Разработка и внедрение новой системы оплаты труда в медиахолдинге (1)

Сосновый А.П. Документальная летопись проекта. Часть I. Ноябрь-декабрь 2003года.

«Нулевой цикл проекта»

В течение 2003 года я, в качестве внешнего консультанта-разработчика, работал с дочерней компанией одного весьма известного и крупного медиа-холдинга. Дочерняя компания являлась медиаселлером телевизионной рекламы. Совместно с HR-директором я разрабатывал систему мотивации и оплаты труда. В октябре работа подходила к завершению, мы уже создали и провели аттестацию персонала, в ходе которой сотрудникам назначали новые оклады по новой системе грейдов.

Надо сказать, что в управляющей компании холдинга менялось руководство службы персонала, точнее, произошла смена директора по персоналу. Старый директор пошел на повышение (возглавил дочернюю структуру), новым директором назначили Светлану Н., которая давно работала с холдингом, как привлеченный специалист занималась поиском и подбором специалистов и менеджеров топ-категорий. Ей и предложили стать новым директором по персоналу всего холдинга.

Знакомясь с делами  холдинга, Светлана Н. узнала, что в крупнейшей дочерней компании завершается проект по созданию новой системы мотивации. Она попросила меня рассказать о разработке более подробно, а затем предложила сделать подобную систему для всего холдинга, начиная с управляющей компании. Я согласился, хотя проект обещал быть сложным, т.к. в холдинге было более 1500 сотрудников в 16 дочерних структурах. Деятельность компаний разноплановая, хотя и в рамках медиа-бизнеса.

Естественно, работа началась с формулировки и утверждения плана предварительных работ на ноябрь-декабрь 2003 года. Нужно было провести диагностику системы оплаты труда в управляющей компании, исследовать мотивационную структуру персонала холдинга, подготовить и утвердить план работ на 2004 год.

Через два месяца работы на свет появился Отчет с проектом работ на 2004 год, План-график разработки и Временное положение об оплате труда на переходный период.

Отчетный документ

«Проект консультационных работ «Модификация и оптимизация системы оплаты труда персонала  ГК»

1. Введение.

Группа Компаний (ГК) является управляющей компанией крупнейшего на российском рынке рекламного холдинга.

Решение стратегической задачи повышения эффективности деятельности всех дочерних компаний, входящих в холдинг, невозможно без совершенствования управления данными компаниями, что предполагает переход на новый, более высокий уровень обслуживания структур холдинга со стороны управляющей компании.

В целях совершенствования управленческого обслуживания и повышения клиентной ориентации служб ГК, создания высокой культуры управленческого сервиса было принято решение о реформировании и оптимизации системы оплаты труда в основных подразделениях ГК.

Разработка системы оплаты труда (СОТ) выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами организации и требует постоянного мониторинга системы оплаты труда адекватности целям и задачам компании.

Настоящий документ представляет собой проект разработки и внедрения реформированной СОТ, в котором рассматриваются  вопросы анализа действующей системы оплаты труда, предложения по оптимизации СОТ, концепцию проведения модификации СОТ,  этапы по проведению модификации СОТ в ГК.

Основные задачи модификации системы оплаты труда в ГК:

Модифицированная СОТ должна заинтересовывать сотрудников соответствующих служб ГК повышать качество обслуживания клиентов — дочерних компаний. Под качеством обслуживания подразумевается своевременность и безошибочность оказания услуг, точное соблюдение общекорпоративных стандартов и правил исполнения работ, приоритет интересов Клиентов, нацеленность деятельности сотрудников на внесение своего вклада в эффективность дочерних компаний.

Разрабатываемая СОТ должна поддерживать оптимальный баланс интересов клиентов (обслуживаемых компаний), самой ГК и сотрудников.

Разрабатываемая СОТ должна стимулировать повышение уровня профессионализма сотрудников, заинтересовывать их в личном профессиональном росте и развитии.

2. Анализ действующей СОТ

Базовая заработная плата

В настоящее время (2003 год) общее денежное вознаграждение сотрудников ГК состоит из суммы заработной платы, ежеквартальных премий и вознаграждения по итогам года («13 зарплата»).

Заработная плата устанавливается на основе представлений руководителей отделов о рыночной стоимости соответствующей должности (рабочего места) сотрудника, через сопоставление относительной (внутри подразделения) ценности каждого рабочего места  и уровня квалификации и заслуг сотрудника на конкретной должности.

Отсутствие проработанной и обоснованной иерархии должностей и объективированной системы оценки сотрудников приводит к тому, что руководители не могут своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям уровня заработной платы сотрудников внутри одной должности. Как правило, для принятия соответствующего решения необходимо изменение штатного расписания, т.к. оклад по должности жестко фиксирован для конкретного сотрудника.

Премиальная часть денежного вознаграждения

Переменная часть ДВ должна стимулировать производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед компанией задач. Как правило, она связана с общей эффективностью компании, подразделения и результативностью труда работника.

Эффективная система стимулирования должна быть:

  • Простой
  • Понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет
  • Целевой, т.е. ориентирующей на достижение целей компании
  • Гибкой, т.е. открытой для изменений.

В существующей СОТ в качестве переменной части денежного вознаграждения выступает премиальный фонд, который образуется как сумма экономии фиксированной зарплаты (в том числе за счет незакрытых вакансий). В определенном смысле квартальной премии как таковой нет, а формально имеется перераспределение экономии фонда оплаты труда подразделения. Данный фонд находится в распоряжении руководителя, который по своему усмотрению распределяет его между сотрудниками.

Первой проблемой в данном механизме является отсутствие формально закрепленного фонда премий, т.е. переменной части оплаты труда, которая идет на стимулирование необходимого производственного поведения сотрудников.

Второй проблемой является отсутствие объявленных сотрудникам и закрепленных документально критериев оценки эффективности работы — за что поощряют, и в каком размере, а за, что штрафуют, и какова цена сделанной ошибки. В результате, каждый руководитель устанавливает «коэффициент личной эффективности» субъективно, пользуясь своими представлениями о тех качествах и свойствах работников, которые достойны поощрения. Причем данные критерии не всегда доводятся до сотрудников и, соответственно, не всегда могут служить эффективным механизмом корректировки производственного поведения работников.  Зачастую выплата квартальной премии имеет штрафной смысл, когда за нарушения и ошибки премия снижается, т.е. выполняет не стимулирующую, а негативную роль. Хотя известно из теории и практики трудовой мотивации наиболее эффективно именно положительное стимулирование, точнее оптимальный баланс между положительным и отрицательным стимулированием (так сказать баланс между «кнутом» и «пряником»).

В качестве критериев выплаты премий (по представлениям руководителей ряда подразделений ГК) выступают:

  • Соблюдение сотрудниками правил трудовой дисциплины,
  • Отсутствие грубых ошибок и нарушений в рабочем процессе,
  • Переработки — т.е. увеличенный по сравнению со средним уровнем объем работы у конкретного сотрудника,
  • Уровень занимаемой должности (т.е. чем выше уровень должности, тем выше квартальная премия),
  • Стаж работы в компании (в подразделении),
  • Сложность (работа, разная по интенсивности и требуемой квалификации) и характер выполняемых заданий (типовые, стандартные работы и нетиповые, оригинальные и сложные задания),
  • Активность и инициативность сотрудника, его исполнительность,
  • Качество выполняемой работы,
  • и т.д.

Легко видеть, что в критериях определения квартальных премий смешаны дисциплинарные требования, квалификационные требования, уровень сложности работы (должности) и собственно качество и эффективность деятельности.

Таким образом, в существующей системе премирования смешаны критерии, которые обычно устанавливается для разделения должностей по уровням (за что обычно платится базовая зарплата) с критериями качества рабочего процесса у сотрудника. Выделенных показателей оплаты за результативность (личную или групповую) в этих критериях нет.

Существует проблема привыкания сотрудников к премии, когда они квартальную премию (по определению — переменную, изменяющуюся, часть своего дохода) начинают воспринимать как фиксированную доплату к должностному окладу. В этом случае, неполучение или недополучение «обычной» премии воспринимается негативно, с обидой на то, что отняли обязательное к выплате.

Все выше сказанное полностью относится и к вознаграждению по итогам года («13 зарплата»), которая воспринимается как обязательная выплата, причем в размере не меньшем, чем средняя зарплата по году.

В целом, можно говорить о том, что существующая в настоящее время СОТ «морально» устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования нужного компании производственного поведения  и требует проведения работ по модификации.

3. Концепция разработки модифицированной СОТ

Общие правила разработки современной системы оплаты труда:

СОТ должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности на нескольких уровнях: работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), отдела, самого работника;

СОТ должна выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководители должны иметь возможности (в рамках установленных правил) как поощрения, так и наказания сотрудников.

Внедрение новой СОТ должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности внедряемой системы мотивации.

Принципы разработки СОТ:

  • Расчет размера материального стимулирования должен производиться с использованием принципа многокритериальной оценки эффективности труда каждого сотрудника, с понятными ему значениями этих критериев и практики их применения;
  • Обеспечение взаимосвязанности размера материального стимулирования каждого сотрудника с общими показателями эффективности работы всего отдела в целом;
  • Неизменность введенных базовых критериев (именно критериев, а не их весовых значений), используемых для расчета зарплаты, на долгосрочный период времени;
  • Прозрачность информации учета оценки эффективности работы каждого сотрудника и всего отдела в целом в режиме реального времени;
  • Отсутствие принципа уравниловки в оплате труда всех сотрудников;
  • Регулярное, не реже одного раза в год, проведение аудита систем материального стимулирования и морального поощрения, внесение в них оперативных корректировок.

Содержание и структура денежного вознаграждения

Денежное вознаграждение  сотрудников  складывается из трех элементов:

1. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада и надбавок (доплат). Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности (присвоенным тарифным разрядом). Надбавки вводятся для учета индивидуальных особенностей  сотрудника.

2. Переменная часть (премиальная часть) является вознаграждением сотруднику за текущую результативность его труда и связано с экономической эффективностью деятельности компании, подразделения, в котором работает сотрудник, и с результативностью работы самого сотрудника.

3. Годовой бонус — вознаграждение по итогам работы за год. Годовой бонус выполняет роль поощрения не только стабильной эффективности деятельности сотрудника, но и материальное поощрение лояльности к компании.

Принципы определения размера базовой заработной платы

Размер базовой заработной платы  служит для создания стимулов у сотрудника по качественному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей.

Базовая заработная плата сотрудника за месяц определяется по формуле:

БЗп= БО+ sum(Hi)

БО — базовый оклад, определяется по формуле:

БО=Кр*Зплmin

Кр - разрядный коэффициент, устанавливается для каждой должности в соответствии с категорией и рангом должности в тарифной сетке

Зплmin — минимальная заработная плата, установленная в компании, устанавливается и может быть изменена специальным распоряжением Генерального директора.

Нi — надбавки к базовому окладу.

Нi= БО*Кн

Кн. — надбавочный коэффициент, выраженный в процентах

Надбавки могут быть как регулярные, так и разовые. Виды надбавок: за руководство, за знание языка, за ученую степень и др..

Изменения размера базовой оплаты

Изменение размера базовой оплаты происходит в следующих случаях:

  • при изменении должности
  • при изменении категории оплаты (разряда в рамках должности).

Изменение категории оплаты должно происходить по определенным, формализованным правилам оценки сотрудника.

Принципы  определения переменной  части ДВ

1. Переменная часть ДВ сотрудника является функцией личной результативности.

Чтобы данный принцип действовал, необходимо найти те показатели конечного результата, который необходим Компании и который является целью рабочей деятельности сотрудника.

Переменная (премиальная) часть напрямую зависит от результативности сотрудника и измеренной результативности отдела. Таким образом, итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:

ЗП = Окл + (ТарПрем * Рез) + (ТарПрем * РезОтдела*Котд), где

ЗП — итоговая заработная плата сотрудника за месяц;

Окл — базовый оклад сотрудника соответствующей категории;

ТарПрем — премиальный тариф (возможен вариант, когда ТарПрем = Окл);

Рез — коэффициент общей результативности сотрудника.

РезОтдела — коэффициент измеренной результативности отдела;

Котд — коэффициент на уровне 0,25-0,30;

Базовые оклады устанавливаются таким образом, чтобы итоговая ЗП при результативности ~0,7 соответствовала среднерыночной заработной плате соответствующего сотрудника, т.е. фактически премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинал получать только при результативности, превышающей 70%.

2. Принцип достижения минимальной результативности

Для того чтобы система мотивации работала эффективно, необходимо введение так называемой минимальной результативности (РЕЗмин), ниже которой заработная плата падает достаточно резко. В общем случае минимальная результативность устанавливается на уровне 0,7. Если сотрудник не достигает планки минимальной результативности — он начинает получать только базовый оклад. Причем базовый оклад должен быть на 30-40% меньше среднерыночного дохода соответствующего специалиста.

Таким образом, формула заработной платы дополняется условием минимальной результативности:

ЗП = Окл + (ТарПрем * Рез) + (ТарПрем * РезОтдела*Котд),

где, если Рез<РЕЗмин,  то Рез = 0 и, если РезОтдела <РЕЗМин,

то РезОтдела = 0

для руководителя отдела:

ЗП = Окл + (ТарПрем * РезОтдела*Котд), и,

если РезОтдела <РЕЗМин, то РезОтдела = 0

Включение в расчет ДВ сотрудника показателей эффективности работы коллег по службе ставит своей целью формирование командного стиля работы, где каждый может рассчитывать на поддержку и плечо коллег в решении поставленных задач. Командный стиль ни в коем случае не означает отсутствие в ней лидеров.

4. Технология модификации СОТ

1. Выбор подразделений для первоочередных мероприятий по разработке новой системы оплаты труда

В связи с практической невозможностью одновременной разработки новой СОТ для всех подразделений ГК, были выбраны (по предложению руководства ГК) следующие отделы, в которых будет проведена в 2004 году модификация СОТ:

  • Экономический отдел, который занимается учетом и финансово-экономическим анализом реальных показателей финансово-хозяйственной деятельности ряда дочерних компаний и самой ГК;
  • Юридическая служба, осуществляющая юридическую поддержку дочерних предприятий и самой ГК;
  • Отдел разработок компьютерно-аналитического центра ГК, осуществляющего разработку и сопровождения программного обеспечения деятельности дочерних компаний и самой ГК.
  • Центральная бухгалтерия ГК, осуществляющая бухгалтерский учет и отчетность для ряда дочерних компаний и самой ГК;
  • Компьютерно-аналитический центр ГК (остальные отделы).

2. Описание и анализ работы, должностей и рабочих мест в выбранных подразделениях ГК

Основные задачи данного этапа технологии разработки новой СОТ — сбор и анализ информации об особенностях производственной деятельности отделов. В результате этого этапа будет получена следующая информация:

Функционал рабочего места:

  • Цели и задачи рабочего места;
  • Функции и должностные обязанности;
  • Операционный состав деятельности;
  • Показатели результата, ответственность и права;
  • Информационные и документарные потоки.

Организация работ в отделе:

  • Планирование задач и заданий;
  • Контроль процесса исполнения заданий (результаты, критерии);
  • Учет исполнения заданий и обязанностей, учет результатов;
  • Обратная связь, ответственность, работа над ошибками;
  • Принятые нормы и стандарты хорошей работы.

Мнение клиентов и пользователей о результатах работы отдела;

Критерии результативности работы и критерии оценки самого процесса работы;

Классификация рабочих мест и должностей в отделе.

3. Разработка премиальной части денежного вознаграждения для выбранных отделов

  • Анализ процесса деятельности, выделение критериев оценки результативности, построение модели премиальной части ДВ;
  • Обсуждение зарплатной модели и ее модификация, предложения по автоматизации учета и расчета премиальной части;
  • Разработка внутренних нормативных документов по стимулированию труда в выделенных отделах.

4. Разработка иерархической структуры базовой заработной платы (тарифно-разрядная система):

  • Анализ должностей и выделение критериев для экспертной оценки значимости должностей (рабочих мест)
  • Построение иерархии должностей и определение количества грейдов (категорий)
  • Установление вилки разрядов по каждой должности;
  • Анализ данных по среднерыночным заработным платам и установление монетарного значения для каждого разряда по должностям;
  • Обсуждение и принятие тарифно-разрядной сетки

5. Разработка принципа назначения базового оклада при поступлении нового сотрудника на работу (как платить на испытательном сроке).

6. Разработка критериев и механизма оценки работы сотрудников для пересмотра должностных окладов в соответствии с тарифно-разрядной сеткой

7. Разработка внутренних нормативных документов по базовой оплате труда и рекомендаций по оценке работы сотрудников.

8. Разработка методических рекомендаций по модификации СОТ для других подразделений ГК и дочерних компаний.

5. Этапы модификации СОТ

0 этап

Определение стратегических задач модификации СОТ. Информирование руководителей отделов о планируемых работах по модификации СОТ. Проведение консультационного семинара по системам оплаты труда. Проведение диагностики трудовой мотивации в выбранных отделах. Разработка временной схемы оплаты труда на 2004 год. Разработка и планирование проекта по модификации СОТ на 2004 год.

Данный этап закончен в декабре 2003 года.

1 этап

Экономический отдел, юридическая служба, отдел разработок КЦ.

Описание и анализ рабочих мест. Выделение показателей и критериев результативности. Построение и апробация модели премиальной части оплаты труда. Разработка внутренних нормативных документов по оплате труда для отделов. Разработка плана мероприятий по внедрению новой модели премиальной части ДВ.

Сроки: с 12 января по 31 марта 2004 года.

2 этап

Центральная бухгалтерия и оставшиеся отделы КЦ.

Описание и анализ рабочих мест. Выделение показателей и критериев результативности. Построение и апробация модели премиальной части оплаты труда. Разработка внутренних нормативных документов по оплате труда для отделов. Разработка плана мероприятий по внедрению новой модели премиальной части ДВ.

Сроки: с 1 апреля по 30 июня 2004 года.

3 этап

Центральная бухгалтерия и оставшиеся отделы КЦ.

Экономический отдел, юридическая служба, отдел разработок КЦ.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Классификация рабочих мест проводится на основе многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда

Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом «вилки» на каждую должность.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть несколько грэйдов («вилки» окладов).

Сроки: с 1 июля по 30 сентября 2004 года.

4 этап

Разработка критериев оценки работы сотрудников, а также механизма и правил перехода сотрудников на новые оклады по тарифно-разрядной системе базовой оплаты труда. Планирование бюджета ФОТ подразделений на 2005 год с учетом модифицированной СОТ.

Сроки: с 1 октября по 23 декабря 2004 года.

6. План мероприятий по модификации СОТ

Конкретный план мероприятий по модификации системы оплаты труда приведен в Приложении 1.

7. Переходная система оплаты труда

На 2004 год до момента разработки новой СОТ будет действовать временная схема оплаты труда для подразделений ГК. Правила и механизм оплаты труда по временной схеме описан в документе «Временное положение об оплате труда сотрудников ГК».

***

В эти два месяца предварительной работы очень важно было сформировать у руководителей положительное отношение к будущим изменениям. Для этого был проведен однодневный  семинар с руководителями отделов. На семинаре я рассказал о результатах диагностики мотивации персонала, обозначил основные проблемы и пути их решения, рассказал о методах разработки и идеологии новой системы оплаты труда (СОТ). Было много вопросов и замечаний, семинар вылился в  конструктивное обсуждение.

Еще ранее, результаты диагностики и проект реформирования СОТ презентовались высшим руководителям компании - Совету директоров холдинга. Перед нами была поставлена главная стратегическая цель новой системы мотивации — реформированная СОТ должна была поощрять и вознаграждать клиентную ориентацию сотрудников управляющей компании. Дело в том, что управляющая компания холдинга является сервисной компанией по отношению к дочерним структурам. То есть оказывает своим «дочкам» управленческие услуги: бухучет, экономический и финансовый анализ и управление денежными потоками, управление персоналом, IT-разработки и обслуживание компьютерной техники, юридическое сопровождение, безопасность и хозяйственные услуги. И в определенной степени, «дочки» могли выбирать между корпоративным обслуживание и внешним обслуживанием. В этом случае ориентация персонала УК на внутреннего клиента очень важна для качества управления холдингом. Эту задачу и должна была решать новая система оплаты труда.

Таким образом, первоначальный этап работы («нулевой цикл» заключался в вовлечении высшего и среднего менеджмента управляющей компании в разработку проекта., в создании положительного отношения  руководителей к проекту.

На переходный период было разработано Временное положение о СОТ компании. Оно подготавливало персонал к будущим изменениям.

Очень важный организационный аспект предварительного этапа проекта — в службе персонала был образован отдел компенсаций и бенефитов, были взяты два специалиста для внедрения и сопровождения новой СОТ. Фактически была сформирована рабочая группа проекта. В этой группе я выполнял роль идеолога и разработчика, а ребята из отдела — брали на себя внедрение и техническое сопровождение новой системы оплаты труда.

Основная часть проекта началась с января 2004 года.

Comments are closed.