Павел Ратников,
финансовый директор торговой компании
Александр Сосновый,
консультант по HR, партнер группы «UCS Group»
Необходимость введения показателя «субъективная оценка руководителя»
Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами организации. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, инициатива, преданность философии организации должны поощряться через систему компенсации.
Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника, т.е. его вклада в корпоративную эффективность — его результативности. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса:
1) каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника)?
2) какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.
Результативность сотрудника (также как и результативность рабочей группы или всего предприятия в целом) можно определить как отношение фактического значения показателя эффективности работы к его эталонному или нормативному значению.
В рамках данной модели возможно использование как количественных, так и качественных показателей. Количественные показатели объективно отражают результат деятельности, и по этой причине нужно пытаться максимально их использовать при построении системы премирования. Но в силу ряда причин, многие компании не могут себе позволить строить премиальную систему только на основе объективных показателей. Наиболее распространенными причинами являются:
1) Невозможность или большая трудоемкость выявления количественных показателей эффективности деятельности для сотрудников, находящихся на определенных должностях.
2) Невозможность зафиксировать нормативы, планы, или другими словами, эталонное значение количественного показателя.
2) Невозможность с помощью объективных количественных показателей определить вклад сотрудника в общий результат деятельности группы сотрудников.
3) Количественные показатели отражают результат, но не отражают характеристики работы, которая была проделана, для того, чтобы этот результат был достигнут. А между тем, эти характеристики могут быть настолько критичными, что достижение результата в краткосрочном плане может обернуться большими потерями в будущем.
4) Нежелание руководства давать в руки сотрудников безапелляционный инструмент увеличения доходов сотрудников, в случае некорректности работы которого, изменить что-либо будет очень проблематично.
При выявлении такого рода проблем при разработке премиальной системы имеет смысл обратить свое внимание на такой инструмент, как субъективная качественная оценка.
Область применения показателя «субъективная качественная оценка»
Можно утверждать, что субъективная качественная оценка работы сотрудника за отчетный период — это простой и универсальный инструмент. В большей или меньшей степени его можно использовать для всех категорий персонала организации. Он может быть использован как в дополнение к количественным показателям, так и отдельно. То есть не исключается возможность построения всей системы премирования полностью на качественной оценке работы сотрудников за отчетный период.
В качестве дополнения к количественным показателям широко используется, и достаточно подробно описано в специализированной литературе, применение субъективной качественной оценки через КТУ (коэффициент трудового участия). Этот вариант использования субъективной оценки оптимален в случае необходимости распределения фиксированного премиального фонда, выделенного на группу сотрудников в соответствие с количественными показателями деятельности данной группы за отчетный период. При этом с помощью КТУ руководитель группы сотрудников оценивает вклад каждого из сотрудников в достигнутый группой результат.
Применение субъективной качественной оценки возможно и в том случае, когда премиальный фонд не зафиксирован, а премия каждого сотрудника определяется исходя из процентного соотношения оклад/премия и индивидуальной результативности сотрудника в отчетном периоде. Например, оклад/премия = 80/20, означает, что 80% планируемого дохода сотрудника приходится на оклад, а 20% — это планируемая премия, при условии достижения сотрудником 100%-ной результативности (далее премиальный тариф). Здесь нужно выделить два различных способа воздействия субъективной качественной оценки на премию сотрудника:
1) Корректирующее воздействие. Сначала определяется базовый размер премии, исходя из размера премиального тарифа и результативности сотрудника по количественным показателям. А потом базовый размер премии умножается на коэффициент, зависящий от субъективной качественной оценки. Этот коэффициент может быть как больше, так и меньше 1. Таким образом, рассчитанная в соответствие с объективными количественными показателями премия корректируется в большую или меньшую сторону, в зависимости от того, как проявил себя сотрудник при достижении полученных в отчетном периоде результатов.
2) Параллельное воздействие. В данном случае премия складывается из двух частей, одна из которых зависит от объективных количественных показателей, а другая от субъективной качественной оценки. Причем и количественные, и качественные показатели влияют только на соответствующую им часть премии.
Виды «субъективной качественной оценки»
- По объекту оценки принято выделять индивидуальную и коллективную
- По субъекту оценки принято выделять внутреннюю, внешнюю «субъективные качественные оценки» и самооценку.
Внутренняя качественная оценка — это оценка работы сотрудника его непосредственным руководителем. Внешняя — это оценка работы сотрудника / группы сотрудников потребителями результатов его / их производственной деятельности. Достаточно широко распространена в системах премирования самооценка. При использовании самооценки сотрудник сначала сам оценивает качество своей работы в отчетном периоде, а потом эта оценка утверждается либо корректируется его непосредственным руководителем, прежде чем стать основанием для расчета премии.
- По характеру воздействия на расчет итоговой результативности сотрудника и, соответственно, на расчет премии можно выделить качественную оценку прямого воздействия (непосредственно участвует в расчете премии) и качественную оценку косвенного воздействия (принимается к сведению и может влиять на расчет премии через другие параметры: например через качественную оценку прямого воздействия в текущем расчетном периоде или через корректировку количественных показателей).
- По методике оценки можно выделить факторную балльную и комплексную субъективные качественные оценки.
Факторная балльная оценка подразумевает оценку производственного поведения сотрудника по нескольким факторам (например: безошибочность работы, интенсивность работы, дисциплина и т.д.). Для каждого фактора разрабатывается шкала оценки, каждому положению которой дается описание и присваивается балл. Для расчета результативности сотрудника сумма полученных по всем шкалам оценок сравнивается с эталонным значением, в результате чего получается коэффициент результативности.
Комплексная оценка не подразумевает выделение отдельных параметров, по которым производится оценка производственного поведения сотрудника в отчетном периоде. Оно оценивается комплексно. Ярким примером комплексной оценки является КТУ.
Факторная балльная «субъективная качественная оценка»
На наш взгляд, использование факторной балльной оценки представляет намного больший интерес, чем использование комплексной оценки в силу ряда причин:
- Факторная балльная оценка предоставляет возможность давать подчиненным обратную связь. В том случае, если, получив обратную связь, сотрудник видит, что оценка ниже нормы, он понимает, как нужно откорректировать свое производственное поведение. Если же причины, по которым оценка снижена, вызывают у него сомнения, то этот факт становится стимулом для проведения дополнительных бесед с руководителем с целью подведения промежуточных итогов и планирования дальнейшей производственной деятельности и развития сотрудника. К этому взаимодействию будут готовы и руководитель (так как он уже проанализировал результаты сотрудника за отчетный период) и сотрудник (так как он, получив подробную формализованную обратную связь, понял претензии руководителя и подготовился к апелляции). Поэтому беседа с большой вероятностью будет носить рациональный и конструктивный, а не эмоциональный характер. В случае же с низкой комплексной оценкой велика вероятность именно эмоционального неконструктивного взаимодействия, так как сотрудник не будет четко понимать «что же он сделал не так», на каком же именно упущении акцентировал свое внимание руководитель.
В случае получения факторной бальной оценки выше нормы, сотрудник опять же поймет, какого производственного поведения в дальнейшем от него ожидает руководитель, за что он будет поощрен. Кроме того, помимо материальной компенсации (оценки выше нормы => выше нормы коэффициент результативности => выше премия), сотрудник подвергается еще и нематериальному стимулированию (признание успехов, сохранение истории этих успехов в его «личном деле» (истории качественных оценок))
- Сохраняется история производственного поведения сотрудника, которая может быть полезна при проведении очередной аттестации, при подведении итогов работы за год и принятии решения относительно размера годового бонуса. Это же самое можно, конечно, реализовать и с помощью комментариев к комплексной оценке, но при необходимости проанализировать компетенции сотрудника перед очередной аттестацией, или при необходимости сделать какую-либо подробную аналитику по использованию руководителями инструмента «субъективная качественная оценка», сделать это будет достаточно проблематично.
Есть у факторной балльной оценки и несколько минусов по сравнению с комплексной оценкой:
- нужно потратить больше ресурсов на разработку системы;
- усложняется администрирование и автоматизация системы;
- система с использованием факторной балльной оценки сложнее, чем система с использованием комплексной оценки, а с усложнением системы возрастает вероятность того, что она не будет принята и будет саботирована некоторыми руководителями в силу их индивидуальных подходов к управлению.
Но вышеописанные недостатки факторной балльной оценки не идут в сравнение с теми преимуществами и возможностями, которые она привносит в комплексную систему компенсаций при обеспечении ее корректной разработки и постоянного мониторинга.
К основным факторам, которые могут быть оценены в рамках факторной балльной оценки, можно отнести следующие:
- Безошибочность;
- Интенсивность;
- Дисциплина;
- Ориентированность на нужды клиента;
- Инициатива;
- Творческий подход;
- Лидерство;
- Самостоятельность;
- Исполнительность;
- Своевременность и оперативность
и т.д.
Набор факторов и создание соответствующих шкал, по которым можно проводить балльную оценку, целиком и полностью зависит от специфики компании, специфики производственной деятельности на конкретной должности, специфики и предпочтений менеджмента, который будет пользоваться данным инструментом, и в конце концов от предпочтений заказчика этой системы.
Исходя из опыта, мы рекомендуем ограничить количество факторов, по которым будет оцениваться производственное поведение сотрудника на уровне 3 — 4.
При разработке шкал важно совместно с будущими пользователями сделать словесное описание каждого положения в шкале. Это критично для однозначной трактовки оценок.
Примеры расчета премии на основе факторной балльной «субъективной качественной оценки»
Приведем пример расчета премии ведущего программиста, премия которого зависит только от оценки руководителя.
Соотношение оклад премия: 80/20. Оклад: 1000 USD. Премиальный тариф: 1000/80*20 = 250 USD.
Премия зависит только от внутренней качественной оценки руководителя (начальник отдела разработки программных продуктов), который за отчетный период оценивает производственное поведение ведущего программиста по 3 факторам: безошибочность, своевременность и интенсивность.
Безошибочность
Оценивается соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требованиям компании с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, независимо от количества работы.
Шкала оценки Безошибочности имеет следующий вид: