Организационная диагностика компании «Афина». Отчет.

Строго конфиденциально.

ОТЧЕТ

по консультационному проекту

«Организационная диагностика Компании «Афина-2000»»

Москва, июль — август 2004 г.

Консультанты: Бородин А.Н., Гун А.С., Сосновый А.П.

СОДЕРЖАНИЕ

1.   ВВЕДЕНИЕ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИАГНОСТИКИ

2.   МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ

3.    АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

3.1.   Краткое описание бизнеса Компании

3.2.   Анализ стратегии Компании

3.3.   Анализ управления Компании

3.4.   Проблемное поле Группы компаний

3.5.   Результаты SWOT — анализа

4.   АНАЛИЗ РАБОТЫ КОМПАНИИ И ЕЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

4.1.   Анализ работы коммерческих служб

4.2.   Анализ работы финансового отдела

4.3.   Анализ работы транспортного отдела и склада

4.4.   Управление персоналом и система мотивации в Компании

4.5.   Оценка эффективности работы Компании

5.   ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ КОМПАНИИ

6.   ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Общие выводы и необходимые первоочередные действия.

ПРИЛОЖЕНИЯ

1.   ВВЕДЕНИЕ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИАГНОСТИКИ

В соответствии с утвержденным Техническим заданием и Договором №           группой консультантов Компании «ЭМ-консалт» завершены работы по консультационному проекту «Организационная диагностика Компании «Афина 2000».

Цели работы:

  • Повышение эффективности работы и конкурентоспобности компании.
  • Повышение объемов продаж всего ассортимента продукции.
  • Повышение клиентной ориентации персонала.
  • Улучшение качества выполнения существующих функций и постановка отсутствующих в данный момент.
  • Сокращение тех функций, которые не участвуют прямым или косвенным образом в решении основных задач компании.
  • Снижение непроизводительных затрат.
  • Мотивация персонала компании на выполнение напряженных производственных планов.

На данном этапе работ в задачи группы консультантов входило изучение деятельности Компании, определение сильных и слабых сторон компании применительно к заявленным целям.

Настоящий отчет подводит итоги организационной диагностики Компании. Представленные в нем выводы и рекомендации сделаны на основании сведений, полученных консультантами в ходе проведения диагностических работ.

Рекомендации, приведенные в настоящем отчете, могут быть использованы на следующих этапах совместной работы Компаний «Афина 2000» и «ЭМ-консалт».

2.   МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ

Организация диагностических работ осуществлялась на основании графика работы, сформированного совместно с Руководством Компании «Афина 2000».

В исследовании применялся набор методов, выбранных в соответствии с условиями договора, и согласованным порядком его реализации.

При подготовке данного отчета использовались результаты применения следующих методов:

  • анализ документов, полученных в коммерческом и финансовом подразделениях, а также кадровой документации;
  • целевые интервью и свободные собеседования с руководителями и специалистами;
  • анкетирования руководителей и специалистов Компании;
  • метод экспертных оценок.

Перед консультантами была поставлена первоочередная задача — собрать материал и информацию, дающую возможность провести оценку уровня организационного развития компании «Афина 2000», проанализировать ситуацию в коллективе, предложить рекомендации активного развития Компании.

Диагностика Компании проведена с учетом подходов организационной модели Мак-Кинзи «7S». Модель Мак-Кинзи это способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Она не претендует на то, что бы дать четкое руководство по развитию бизнеса или разработке стратегии, эта модель просто представляет целостный взгляд на развитие организации.

Основные факторы, выделенные консультантами Мак-Кинзи:

  • Стратегия (strategy);
  • Навыки (skill);
  • Структура (structure);
  • Системы (systems);
  • Кадры (staff);
  • Стиль(style);
  • Общепризнанные ценности (shared values).

Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются в такой последовательности.

На первом этапе, как правило, определяется стратегия. Стратегия определяет, на чем компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ, т.е. стратегия определяет, где должна конкурировать компания и каким образом?

Когда компания определяет стратегию, необходимо определить, какие важнейшие функциональные навыки потребуются для ее осуществления. Следующий шаг — определение того, в чем компания особенно сильна, какие навыки надо развить или приобрести, для того чтобы стратегия воплотилась в жизнь.

Стратегия определяет, как компания должна приспособиться к окружению и использовать свой организационный потенциал, в то же время анализ навыков помогает решить, как стратегию воплощать в жизнь.

Функциональные навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех бизнеса, а это накладывает на организацию столь жесткие требования, что она оказывается в состоянии заниматься развитием не более одного — трех навыков. Эти навыки представляют связь между стратегией и новым обликом компании, в то же время они определяют те изменения, которые должны произойти в пяти «S»: в структуре, системах, штатах, стиле и общепризнанных ценностях. Следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

Среди концепций, касающихся организационных изменений в компаниях, наиболее известны концепции организационной структуры компаний. В них представлены взаимосвязи, складывающиеся между различными областями бизнеса, отделениями компаний и их подразделениями. Эти взаимосвязи являются, наверное, заметным видимым организационным фактором, и поэтому чаще всего изменения начинают именно со структуры. Однако реорганизовать компанию путем одних структурных изменений невозможно.

Под системами в Мак-Кинзи понимают заведенный порядок, или бизнес-процессы, которые происходят в компании с привлечением многих людей, принимающих решения, выполняющих различные виды работ и т.д. Бизнес-процессы оказывают очень сильное влияние на все, что происходит в большинстве организаций, в руках менеджера они служат мощным инструментом осуществления перемен.

Фактор кадров связан с решением вопроса о том, какие люди нужны компании. Это не столько проблема отдельных работников, сколько общего ноу-хау организации.

Стиль — один из наименее известных инструментов в арсенале управления. Он состоит из двух элементов: личного стиля и действий — символов. Таким образом, проблема стиля не сводится лишь к проблеме личного стиля руководителя. Стиль формируется и в зависимости от того, как исполнители пользуются своей личной сигнальной системой.

Общепризнанные ценности или Корпоративная культура. Они связаны с тем, что представляется главным в организации, с теми обстоятельствами, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для выживания и успеха организации.

3.    АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

3.1.   Краткое описание бизнеса Компании

Компания «Афина 2000» является эксклюзивным представителем испанского производителя продуктов питания OilInternational, в России и странах СНГ.

Продукция OlInternational,. — это оливки и маслины лучших сортов; 100% оливковое масло; рыба и морепродукты; консервированные фрукты, пшеничные сухарики, настоящая испанская паэлья и сыровяленые мясные деликатесы. Вся продукция представлена под следующими торговыми марками: «M», «I», «A», «B» и «Ва».

Компания характеризуется в целом как динамичная организация с достаточным опытом работы на российском рынке, имеющая достаточный потенциал для занятия лидирующего положения в среднеценовом и дорогом сегментах рынка.

Учредители Компании

Учредители Компании — А.А и М.М.

Учредители полностью определяют деятельность Компании, в значительной степени контролируют оперативное управление.

В ходе интервью Учредители определили свое видение сложившейся ситуации в Компании, ее конкурентных преимуществ и слабых сторон. Также они сформулировали предложения по развитию Компании.

Компания растет, однако развитие организационной структуры отстает от роста объемов продаж и увеличения штата. В результате возникают проблемы четкого и стабильного управления Компанией.

1. Конкурентные преимущества (по мнению учредителей):

  • - доля Компании в рынке РФ по оливкам — 20-25%, маслинам — 15%, и оливковому маслу примерно столько же;
  • - продукция представлена под следующими торговыми марками: «: «M», «I», «A», «B» и «Ва» стали общепризнанными брэндами в России;
  • - «Афина» — зонтичный бренд и должен объединять все, что связано с оливковым маслом (пищевые продукты, фармацевтические и косметические изделия);
  • - «паровозные позиции» — маслины и оливки (столовые сорта косаренья и манзанилья); конкуренты продают и технические сорта, умалчивая об этом;
  • - у Компании наилучшее качество оливок, маслин и оливкового масла, самый крупный калибр оливок и маслин, масло имеет стабильное качество и не горчит, продукция в банках отличается перевесом «сухого веса»;
  • - у Компании лучшие цены на масло в РФ (меньше чем у четырех основных производителей оливкового масла в мире);
  • - «Афина-2000» по оливковому маслу — крупнейший поставщик в промышленные предприятия России и СНГ;
  • - благодаря реализации в торговой сети «Ашан» проекта «фаст-фуд» в ресторанах с торговыми марками «А» и «Ма» создается «полигон для обкатки» новой продукции, и реализации некондиции.

2. Слабые стороны Компании:

  • - крайне низкий КПД компании, менеджер работает только с 20-30 фирмами, неудовлетворенность работой менеджеров и мерчандайзеров; в качестве примера более эффективной работы — два дистрибутора на Украине продают столько же сколько вся «Афина 2000» в РФ;
  • - Компания не имеет возможности использовать конкурентные преимущества из-за неэффективности (высоких затрат) в «Афине- 2000» — «кусочные» сокращения не приводят к общему результату;
  • - непонятно что делают конкуренты, нельзя опираться на сведения, которые мы имеем в отделе маркетинга — реально он занимается только рекламой;
  • - дебиторская задолженность клиентов растет катастрофически (правда растет и число клиентов) и достигла уровня 750 тысяч евро;
  • - развитие Компании экстенсивное за счет «затоваривания складов»;
  • - конкуренты пользуются тем, что цены на ряд ассортиментных позиций у них ниже;
  • - нединамичная работа менеджеров по раскрутке новых идей Учредителей (например, «школа менеджеров»);
  • - трудности в определении, каким должен быть персонал и как и где его набирать;
  • - рабочая обстановка персонала Компании напоминает «сонное болото», а к шести часам большинство покидает свои рабочие места.

3. Причины, обусловившие настоящую ситуацию:

  • - причина положения в Компании — болезнь роста — фирма достигла состояния, когда должна переходить в другое состояние; необходимо изменить систему управления;
  • - положение дел в Компании в значительной степени определяется тем, что ее топ-менеджеры с 1997 года не заботились проблемой, где взять деньги — её решала испанская сторона;
  • - в Компании нет реального маркетингового подразделения, только рекламная служба;
  • - до сих пор не создана финансовая служба — сейчас главбух — «финансовый директор»; реально сейчас управляет финансами Учредитель;
  • - планированием заказов до сих пор ежедневно занимаются Учредители — коммерческий директор и менеджер по поставкам обеспечивают обоснования;
  • - Генеральный директор контролирует ситуацию, нет воровства.

4. Учредители сформулировали свои предложения по развитию Компании:

  • - необходимо определиться на какой путь развития Группа компаний ориентируется (какой должен быть ассортимент, какой транспорт, необходимо определиться с альтернативой: мы узкий поставщик своих товаров или широкий дистрибуционный канал продаж товаров из Испании с зонтичным брэндом);
  • - изменить систему управления для того, чтобы иметь достаточно высокие показатели эффективности Компании (системы: дистрибуции, планирования, интегральных показателей эффективности, оптимизации использования денежных средств, возврата денег, сокращения затрат, самостоятельности топ-менеджмента);
  • - необходимо достигнуть роста объемов продаж не менее чем на 20% в год (сейчас с большими усилиями — 7-10%);
  • - «Афина-2000» как канал дистрибуции должна стать самоокупаемой — «дельта» получается в Испании;
  • - необходимо наладить предоставление достаточной информации Учредителям в Испанию;
  • - недостаточное использование конкурентных преимуществ Компании: вложения в рекламу высоки, а результат невелик — надо изменить положение;
  • - менеджеры должны работать эффективнее — требуется определить должностные обязанности, изменить мотивацию, провести аттестации;
  • - необходимо пересмотреть условия работы с клиентами, особенно мелкими (вопросы возврата денег, регламентация платежей);
  • - необходимо изменить систему мотивации в Компании, создать общекорпоративные стимулы;
  • - необходимо наладить бюджетирование;
  • - требуется наладить решение кадровых вопросов.

3.2.   Анализ стратегии Компании

Представление о стратегии Компании можно получить из интервью Учредителей Компании, Генерального и Коммерческого директоров.

Из материалов интервью Учредителей и топ-менеджеров стратегическими целями являются:

  • - превращение Компании в высокоэффективный канал дистрибуции, обеспечивающий рост объемов продаж продукции не менее чем на 20% в год;
  • - задача Компании — увеличение доли рынка, а не прибыль;
  • - «Афина-2000» как должна стать полностью самоокупаемой, задача прибыльности не приоритетна.

Каких-либо других документов или сведений в интервью у руководителей о стратегии Компании консультанты не обнаружили.

Стратегия Компании определяется задачами, поставленными Учредителями, но не сформулирована в форме какого-либо документа и не доведена в достаточном объеме до руководителей подразделений. Это закономерно приводит к недостаточной активности топ-менеджеров при действиях в стратегически значимых для Компании направлениях.

Стратегия должна представлять собой, как минимум, систему взаимоувязанных и поддерживающих друг друга целей. Причем эти цели должны быть реалистичны и четко измерены величинами необходимых ресурсов (финансовых, материальных, трудовых, другое) и временем, необходимым на достижение этих целей.

Рекомендации:

Начать разработку стратегии Компании силами команды Генерального директора с участием Учредителей в рамках разработки комплексной программы развития Компании не менее чем на два — три года. Такая работа является лучшим средством для создания и сплочения управленческой команды и повышения профессионализма руководителей и специалистов.

3.3.   Анализ управления Компании

Управленческую команду Компании составляют:

  • 1. Генеральный директор ;
  • 2. Главный бухгалтер — ;
  • 3. Коммерческий директор — ;
  • 4. Начальник отдела маркетинга — ;
  • 5. Начальник отдела розничной торговли — ;
  • 6. Начальник отдела оптовой торговли — ;
  • 7. Начальник транспортного отдела — ;
  • 8. Заведующий складом -

Общая штатная численность персонала Компании шестьдесят два человека.

Организационная структура Компании приведена на рисунке 1.

Основная задача управления Компании состоит в создании условий для ее деятельности таким образом, чтобы сотрудники вносили свой вклад в достижение целей организации с минимальной затратой финансовых средств, времени, усилий и материалов, а также с минимальными нарушениями организационного порядка.

Анализ основных элементов управления приведен в таблице 1.

Таблица 1.

Элементы системы управления Экспертная оценка Рекомендации
Управленческая команда Команда состоит из менеджеров с различной профессиональной управленческой подготовкой. Уровень управленческой подготовки Генерального и Коммерческого директоров существенно выше других руководителей, менеджерская подготовка которых ниже необходимого для руководителей компаний уровня «Афини-2000». Обратить особое внимание Учредителей на формирование Управленческой команды;Осуществить обучение руководителей подразделений;Подбирать на должности руководителей подразделений лиц с достаточной профессиональной подготовкой и длительным стажем работы на руководящей должности в крупных организациях.
Организационная структура Реально в Компании существует плоская оргструктура с неструктурированным управлением Генерального и Коммерческого директоров. В целом организационную структуру управления компании можно охарактеризовать как линейно-функциональную. В Компании существуют следующие структурные подразделения: бухгалтерия, отделы маркетинга, розничной и оптовой торговли, транспортный отдел и склад. Ряд направлений представлен специалистами: менеджер по закупкам, офис-менеджер, юрист, специалисты IT — отдела. Явно «недостаточно закрыты» структурными подразделениями следующие функциональные направления: кадровое и финансово-экономический блок.Существует номинальная иерархическая структура подчинения: Генеральный директор — Главный бухгалтер и Коммерческий директор — начальники отделов — сотрудники.Рядом отделов и специалистов генеральный директор руководит напрямую: отделом маркетинга, складом, офис-менеджером и юристом. Коммерческому директору подчиняются торговые розничный и оптовые отделы, менеджер по поставкам, отдел развития (продажи промышленного масла), группа ИТ, транспортная группа.Структура Компании не включает в себя элементов процессного и проектного управления, таких как система сопровождения (обслуживания) бизнес-процессов, временные целевые и проектные группы. Организационная структура Компании не отвечает потребности динамичного развития Компании и по мере разработки стратегии Компании должна быть пересмотрена. Основным направлением развития структуры является введения бизнес-процессного и проектного управления;Необходимо срочное развитие финансово-экономического блока;По мере роста Компании целесообразно создать службу персонала.
Организация исполнения работ Организация исполнения работ - функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение работы всем необходимым — персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п. Эта функция включает в себя разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.Постановка задач в Компании осуществляется по вертикали: стратегические вопросы обычно решают Учредители и Генеральный директор в личном общении, распоряжения тактического уровня выпускаются в форме приказов и ознакомление осуществляется под роспись, текущие распоряжения отдаются устно.Управление процессом выполнения задач осуществляется исполнителем — одним из руководителей компании, или специалистом.Процедуры управления в Компании не регламентированы и не являются общепринятыми, а зависят от особенностей каждого руководителя. Уровень детальности управления зависит от квалификации исполнителя и отношения к нему руководителя. Постоянно осуществляется отдача распоряжений «через голову непосредственного руководителя». Необходимо разработать процедуры отдачи распоряжений и выдачи плановых заданий.Прилагать к приказу Генерального директора развернутые распоряжения с указанием конкретных исполнителей и ожидаемых результатов.Официально оформлять постановку задач непосредственным исполнителям распоряжением руководителя с обязательной передачей распоряжения для осуществления детального контроля.Включать исполнителей в разработку детальных планов выполнения распоряжений.
Зоны компетенции и ответственности Функции, зоны компетенции и ответственности подразделений четко не определены Положениями о подразделениях и их распределение определяется Генеральным директором. Представления руководителей Компании о зонах ответственности значительно различаются. Результаты опроса о распределении зон ответственности руководителей Компании приведены в Приложении №1. Максимальная ответственность сконцентрирована на Генеральном и Коммерческом директорах. Генеральный и Коммерческий директора зачастую взаимодействует со специалистами и руководителями «через голову непосредственных руководителей», размывая организационную иерархию. Такая неопределенность в организационной структуре и зонах ответственности подразделений закономерно приводит к сбоям в реально существующих (но не прописанных в регламентах) бизнес-процессах и перегрузках отдельных подразделений и специалистов.Необходимость принятия решений по задачам различных уровней имеет два серьезных недостатка:Во-первых, отнимает у Генерального и Коммерческого директоров много времени на рассмотрение второстепенных вопросов.Во-вторых, снимает значительную часть ответственности с руководителей подразделений и специалистов.Результаты опроса о распределении зон ответственности руководителей Компании приведены в Приложении №1. Для увеличения согласованности и четкости действий необходимо более жестко зафиксировать «пирамиду распределения ответственности» в Положениях о подразделениях, регламентах и должностных инструкциях.
Планирование Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб.В Компании осуществляется элементы финансового планирования, планирование поставок продукции из-за рубежа, продаж, рекламной деятельности. Планов работы подразделений и Компании в целом нет.Руководители подразделений или специалисты практически никогда не составляют планы реализации заданий или проектов и не производят экономические расчеты финансово-экономических результатов их выполнения с учетом сложившегося и прогнозного состояния зарубежного и отечественных рынков. Создать в Компании систему планирования, включающую в себя:

  • - план развития Компании на год;
  • - годовые и квартальные планы подразделений;
  • - личные планы сотрудников Компании.

Разработать и внедрить процедуру утверждения планов и контроля их исполнения.

Координация Координация - это функция, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность процесса управления. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления коммуникаций между ними.Координация взаимодействия между подразделениями не регламентирована. Поэтому основная часть взаимодействий осуществляется на уровне личных связей. При передаче материалов в другое подразделение для рассмотрения и доработки необходимо постоянное поддерживать актуальность данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками. Неформальный порядок взаимодействия сотрудников подразделений между собой не является отрицательным сам по себе и даже способствует формированию командного духа, но значительно снижает эффективность деятельности, если параллельно не действует официальный порядок. Регламентировать порядок взаимодействия подразделений Компании в соответствующих разделах Положений о подразделениях, а также специальных регламентах.
Информационное взаимодействие Организация информационного взаимодействия определяет, насколько взаимосвязанной и направленной на достижение единых целей может быть работа подразделений и их сотрудников.В настоящее время Компания находится в ситуации практического отсутствия стабильных информационных потоков. Данные о состоянии рынка, поставляемой из-за рубежа продукции, возможностях продаж систематически не собираются и не анализируются. Для персонала нет совершенно никакой информации, совещаний и собраний нет, только поздравления — там и сообщается какая-либо новая информация.В целом можно сделать вывод о том, что информационное взаимодействие соответствует стилю существующего управления компанией, но все более вступает в противоречия с потребностями в развитии Компании. Для устранения противоречий целесообразно провести следующие мероприятия:

  • - расширение собираемой и анализируемой информации;
  • - определение критериев систематизации и подразделений и специалистов, отвечающих за сбор и анализ;
  • - создание компьютерных баз данных (при необходимости с ограничением уровня доступа) в единой компьютерной сети;
  • - разработка и внедрение стандартов на содержание и оформление информационных материалов;
  • - более частое проведение совещаний в Компании, на которых проводить взаимообмен информацией.
Мотивация Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей Компании. Компании необходима современная система компенсации и денежного вознаграждения, которая должна ориентировать сотрудников на результативность труда, его эффективность, на постоянный профессиональный рост и развитие, а также обеспечивать сотрудникам определенные гарантии стабильности и защищенности.
Контроль Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.В Компании отсутствуют регламенты контроля исполнения распоряжений и плановых заданий. Контроль исполнения строится на личных докладах руководителям, отчеты или какие-либо другие документы об исполнении заданий отсутствуют. Установить регламентированный контроль над выполнением распоряжений и над выполнением работ, намеченных планами.По результатам контроля производить корректировку ранее принятых решений и планов.
Процессное управление Структурирование последовательности действий по выполнению основных для организации видов деятельности на всех этапах осуществляется в форме бизнес-процессов.Анализ интервью и представленных документов позволяет сделать заключение о неоптимальности построения или отсутствии следующих бизнес-процессов:

  • - Исследование рынка;
  • - Наблюдение за конкурентами;
  • - Ценообразование;
  • - Анонсирование (и презентации) новых продуктов;
  • - Маркетинговые исследования и анализ;
  • - Определение требований для новых продуктов;
  • - Разработка дизайна продукции;
  • - Набор и обучение менеджеров по продажам;
  • - Скользящего планирования поставок и продаж продукции;
  • - Бюджетирование;
  • - Ведение управленческого учета;
  • - Определение потребности в квалифицированных работниках;
  • - Кадровый учет и работа с персоналом.

В Компании отсутствуют какие-либо регламентированные бизнес-процессы.

Приступить к регламентации и совершенствованию бизнес-процессов.
Проектное управление Важное направление развития организаций — постановка на «поток» процесса формирования и реализации инновационных проектов.Компания имеет опыт успешного выполнения проектов, например, проекта по организации продвижения в РФ промышленного оливкового масла.Однако руководители Компании редко и неактивно пользуются проектная форма управления. Необходимо создать инфраструктуру проектной работы: формирование актива потенциальных лидеров проектных групп, внутреннее консультирование и аудит проектов, фонд инвестирования, системы стимулирования инновационной активности и др.
Стиль управления Стиль управления Компании состоит из двух элементов: личного стиля Генерального и Коммерческого директоров и действий — символов.В настоящее время стиль Руководства Компании — неопределенный с явно выраженным оттенком неупорядоченности и стремлением к поддержанию складывающейся в коллективе ситуации спокойной стабильности. Этот подход объясняют проведенными недавно в Компании изменениями в руководстве Компании.Практическое отсутствие регламентации трудовой деятельности, слабая мотивация персонала на достижение конкретных результатов и невысокая требовательность Руководителей к персоналу приводят к тому, что сотрудники работают не напряженно, часты нарушения трудовой дисциплины. Необходимо привести стиль руководства в соответствие с потребностями активного развития Компании — во исполнение задач, которые поставили Учредители.

3.4. Проблемное поле Группы компаний

В ходе интервью и групповой работы с руководителями и специалистами Компании консультантами были выявлены следующие представления об организационных проблемах (таблица 2):

Таблица 2.

Проблема Источник
1. Отсутствует стратегия Компании. Интервью (5 упоминаний)
2. Отсутствие у сотрудников видения будущего компании через 3-5 лет Групповая работа

Отмечена как основная проблема компании

3. «Мы не занимаемся конкурентной борьбой» Интервью (3 упоминания)
4. Реализация новых проектов в сфере маркетинга и продаж без предварительного анализа и экономического обоснования Интервью (4 упоминания)
5. Ввод нового товара или группы в ассортимент без проведения предварительных исследований Групповая работа

Отмечена как основная проблема компании

6. Несинхронность поставки товара (по ассортименту, по времени). Возникают пиковые нагрузки на складе из-за несогласованной или несвоевременно поданной информации. Групповая работа
7. Ситуация с наличным ассортиментом — «дырки в прайс-листе». Интервью (4 упоминания)
8. Изготовление этикеток и упаковки без предварительных фокус-групп Групповая работа
9. Неорганизованность в компании (проблемы взаимосвязи между отделами) Групповая работа

Отмечена как основная проблема компании

10. Нет регламентированных бизнес-процессов. Интервью (3 упоминания)
11. Длительное принятие решений (длинная цепочка согласований) Групповая работа
12. Для персонала нет совершенно никакой информации, совещаний и собраний нет, только поздравления — там и сообщается какая-либо новая информация Интервью (6 упоминаний)
13. Недостаточная исполнительская дисциплина Интервью (6 упоминаний)
14. Невысокая исполнительская дисциплина, все выполняют «от сих до сих»: часто слышишь ответ «это не по окладу». Интервью (3 упоминания)
15. Организационная культура руководителей и персонала не отвечает потребностям развития Компании. Интервью (3 упоминания)
16. Отдача распоряжений из Испании «через голову» непосредственного руководителя (ей) Групповая работа
17. Выдача Генеральным директором заданий подчиненным через голову их руководителей. Интервью (4 упоминания)
18. В управлении компании недостатки — передача информации по иерархии (искажения или отсутствие передачи в результате того, что владелец может поручить почти любому сотруднику, а не через руководителя) Интервью (2 упоминания)
19. Нарушения дисциплины: частые опоздания, ранние уходы, перекуры, не отвечают на телефонные звонки. Интервью (4 упоминания)
20. Все стараются переложить дела и ответственность на других, нет общих корпоративных интересов, единого сплоченного коллектива. Интервью (4 упоминания)
21. Отдел маркетинга не занимается аналитическим маркетингом Интервью (3 упоминания)
22. Недостаточно аналитики по результатам работы торговых подразделений. Интервью (5 упоминаний)
23. Несоблюдение и несоответствие ГОСТАМ и сроков годности испанских этикеток Групповая работа
24. Недостаточность развития финансового блока Интервью (3 упоминания)
25. Отсутствие подписанных бюджетов подразделений Групповая работа
26. Отсутствие экономических просчетов (обоснований и прогнозов) по новым проектам Групповая работа   Отмечена как основная проблема компании
27. Непонимание значимости и специфики работы бухгалтерии сотрудниками компании Групповая работа
28. Несоблюдение сроков сдачи документов в бухгалтерию Групповая работа
29. Взаимоотношения менеджеров со складом при неправильной отгрузке товара (товар в пути до клиента до 3 недель) Групповая работа
30. Между торговым отделом и транспортной группой сложные взаимоотношения, вызванные тем, что поздно поступившие заказы от менеджеров трудно обеспечить транспортом. Интервью (4 упоминания)
31. Медленно осуществляется выписка накладных, прием денег кассиром у приехавших за товаром клиентов (могут сослаться на то, что у них есть другие поручения начальства и долго не обслуживать клиента). Интервью (3 упоминания)
32. Склад не справляется с работой — бывают существенные перегрузки персонала склада — нужны дополнительно люди и складские площади, может быть ночная смена. Интервью (5 упоминаний)
33. Неисполнение приказа №2 (в частности пункта о присутствии менеджера при погрузке после 18-00) Групповая работа
34. Незнание складом минимального товарного запаса Групповая работа
35. Сбои в работе склада (склад не может оперативно снять остатки для обработки актов претензий, возникают пиковые нагрузки на складе из-за несогласованной или несвоевременно поданной информации). Групповая работаИнтервью (4 упоминания)
36. Недостаточно складских помещений (требуется помещение — площадка для собранных заказов) Интервью (4 упоминания)
37. Не хватает машин для отправки груза клиентам. Групповая работаИнтервью (5 упоминаний)

Анализ проблемного поля в интервью и групповой работе выявил наличие следующих основных групп проблем:

Отсутствует стратегия Компании:

  • - Отсутствие у сотрудников видения будущего компании через 3-5 лет
  • - Отсутствует стратегия Компании
  • - «Мы не занимаемся конкурентной борьбой»

Недостаточность планирования и отсутствие экономических обоснований:

  • - Реализация новых проектов в сфере маркетинга и продаж без предварительного анализа и экономического обоснования
  • - Ввод нового товара или группы в ассортимент без проведения предварительных исследований
  • - Несинхронность поставки товара (по ассортименту, по времени). Возникают пиковые нагрузки на складе из-за несогласованной или несвоевременно поданной информации.
  • - Ситуация с наличным ассортиментом — «дырки в прайс-листе».
  • - Изготовление этикеток и упаковки без предварительных фокус-групп

Недостатки управления Компанией:

  • - Длительное принятие решений (длинная цепочка согласований)
  • - Нет регламентированных бизнес-процессов.
  • - Неорганизованность в компании (проблемы взаимосвязи между отделами)
  • - Недостаточная исполнительская дисциплина
  • - Невысокая исполнительская дисциплина, все выполняют «от сих до сих»: часто слышишь ответ «это не по окладу».
  • - Все стараются переложить дела и ответственность на других, нет общих корпоративных интересов, единого сплоченного коллектива.
  • - Организационная культура руководителей и персонала не отвечает потребностям развития Компании.
  • - Для персонала нет совершенно никакой информации, совещаний и собраний нет, только поздравления — там и сообщается какая-либо новая информация
  • - Отдача распоряжений из Испании «через голову» непосредственного руководителя (ей)
  • - Выдача Генеральным директором заданий подчиненным через голову их руководителей.
  • - В управлении компании недостатки — передача информации по иерархии (искажения или отсутствие передачи в результате того, что владелец может поручить почти любому сотруднику, а не через руководителя)
  • - Нарушения дисциплины: частые опоздания, ранние уходы, перекуры, не отвечают на телефонные звонки.

Недостаточность маркетинговой деятельности:

  • - Отдел маркетинга не занимается аналитическим маркетингом
  • - Недостаточно аналитики по результатам работы торговых подразделений.
  • - Несоблюдение и несоответствие ГОСТАМ и сроков годности испанских этикеток

Недостаточность развития финансового блока:

  • - Отсутствие подписанных бюджетов подразделений
  • - Отсутствие экономических просчетов (обоснований и прогнозов) по новым проектам
  • - Непонимание значимости и специфики работы бухгалтерии сотрудниками компании
  • - Несоблюдение сроков сдачи документов в бухгалтерию

Сбои в основном бизнес-процессе «Получение заказа клиента — поставка товара клиенту»:

  • - Взаимоотношения менеджеров со складом при неправильной отгрузке товара (товар в пути до клиента до 3 недель)
  • - Между торговым отделом и транспортной группой сложные взаимоотношения, вызванные тем, что поздно поступившие заказы от менеджеров трудно обеспечить транспортом.
  • - Медленно осуществляется выписка накладных, прием денег кассиром у приехавших за товаром клиентов (могут сослаться на то, что у них есть другие поручения начальства и долго не обслуживать клиента).
  • - Склад не справляется с работой — бывают существенные перегрузки персонала склада — нужны дополнительно люди и складские площади, может быть ночная смена.
  • - Неисполнение приказа №2 (в частности пункта о присутствии менеджера при погрузке после 18-00)
  • - Незнание складом минимального товарного запаса
  • - Сбои в работе склада (склад не может оперативно снять остатки для обработки актов претензий, возникают пиковые нагрузки на складе из-за несогласованной или несвоевременно поданной информации).
  • - Недостаточно складских помещений (требуется помещение — площадка для собранных заказов)
  • - Не хватает машин для отправки груза клиентам.

Выводы:

  • - В целом, проблемное поле указывает невысокую организационную культуру Компании и резкое отставание роста организации от ее развития.

Рекомендации:

  • - Приступить к разработке комплексной программы развития Компании на срок не менее трех лет.
  • - Проработать (прописать и закрепить во внутренних документах) основные бизнес-процессы Компании.

3.5.   Результаты SWOT — анализа

В ходе групповой работы с руководителями и специалистами Компании консультантами был проведен SWOT — анализ представленный в таблице 3.

Таблица 3.

Сильные стороны: Слабые стороны:
  • - Качество товара (вкус, дизайн)
  • - Умение менеджеров выгодно представлять компанию и осуществлять продажи
  • - Перспективность бизнеса (в нужном месте в нужное время) — востребованность рынком
  • - Лидирующее положение на рынке
  • - Наличие рекламной поддержки по сравнению с конкурентами (акции, выставки)
  • - Хорошие условия для клиентов (расширенная сфера услуг)
  • - Наличие социального пакета у персонала компании
  • - Неорганизованность процессов в компании
  • - Непросчитанный ввод новых ассортиментных позиций
  • - Отсутствие экономического обоснования проектов
  • - Отсутствие у персонала видения будущего компании
  • - Длительное принятие решений (долгие согласования)
  • - Нехватка кадров в маркетинге и продажах
Возможности: Угрозы:
  • - Повышение представленности на рынке РФ
  • - Естественный рост рынка
  • - Расширение и обновление ассортимента
  • - Нестабильность экономики РФ
  • - Повышение таможенных пошлин
  • - Рост конкуренции
  • - Встречные проверки с поставщиками

Генеральный директор компании провел два SWOT — анализа: в 2002 году и в ходе работы консультантов.

SWOT — анализ Генерального директора, сделанный в 2002 году приведен в таблице 4.

Таблица 4.

Сильные стороны: Слабые стороны:
  • - высокое качество продукции
  • - популярные торговые марки
  • - развитая организационная структура
  • - широкий ассортимент продукции
  • - льготные условия поставок
  • - отсутствие системы долгосрочного и краткосрочного планирования
  • - отсутствие стратегического и бюджетного и маркетингового планирования
  • - планирование поставок и прогнозов продаж (недостаток продукции приводит к потере коммерческой выгоды)
  • - ограниченные финансовые возможности
  • - плохо выстроенная политика ценообразования
  • - проблемы с поставкой товара своим транспортом
  • - отсутствие контроля над договорными отношениями (региональный отдел)
  • - плохое знание рынка (отсутствуют представления и информация о емкости рынка, долях компании и конкурентов
  • - слабое информационное и аналитическое обеспечение
  • - отсутствие маркетинговой стратегии
  • - жесткие условия поставки товаров
  • - отсутствие информационного обмена в компании
  • - неорганизованность технологических процессов, низкая исполнительская дисциплина и ответственность

Возможности: Угрозы:
  • - увеличение объемов поставок и продаж в условиях растущего рынка
  • - региональные продажи
  • - развитие розничных сетей
  • - возможности роста во всех каналах дистрибуции
  • - конкуренты (низкие цены, более выгодные условия)
  • - ограничения импорта (высокие импортные пошлины)
  • - внешние угрозы (налоги, контроль)
  • - уязвимость схем (ОЛ-ОВ-ЛО-И)
  • - торговые марки конкурентов

SWOT — анализ Генерального директора, сделанный в ходе работы консультантов приведен в таблице 5.

Таблица 5.

Сильные стороны: Слабые стороны:
  • - Качество товара (вкус, дизайн)
  • - Перспективность бизнеса (в нужном месте в нужное время) — востребованность рынком
  • - Испанский поставщик предоставляет льготные условия поставок — «сколько мы запросим»
  • - Эффективная система региональной дистрибуции
  • - Лидирующее положение на рынке
  • - Наличие рекламной поддержки по сравнению с конкурентами (акции, выставки)
  • - Хорошие условия для клиентов (расширенная сфера услуг)
  • - Наличие социального пакета у персонала компании
  • - Неорганизованность процессов в компании
  • - Непросчитанный ввод новых ассортиментных позиций
  • - Отсутствие экономического обоснования проектов
  • - Отсутствие у персонала видения будущего компании
  • - Недостаточная эффективность работы мерчендайзеров, слабый контроль за их работой
Возможности: Угрозы:
  • - Повышение представленности на рынке РФ
  • - Расширение доли рынка и обновление ассортимента
  • - Конкурентная борьба
  • - Нестабильность экономики РФ
  • - Повышение таможенных пошлин
  • - Рынок близок к насыщению и необходимо искать новые возможности
  • - Рост конкуренции
  • - Встречные проверки с поставщиками

Прокомментируем полученные результаты SWOT — анализов.

Сильные стороны:

  • - Качество товара (вкус, дизайн)
  • - Перспективность бизнеса (в нужном месте в нужное время) — востребованность рынком
  • - Испанский поставщик предоставляет льготные условия поставок — «сколько мы запросим»
  • - Лидирующее положение на рынке
  • - Эффективная система региональной дистрибуции
  • - Умение менеджеров выгодно представлять компанию и осуществлять продажи
  • - Наличие рекламной поддержки по сравнению с конкурентами (акции, выставки)
  • - Хорошие условия для клиентов (расширенная сфера услуг)
  • - Наличие социального пакета у персонала компании

За два года улучшилась работа торговых подразделений, повысилась клиентная ориентированность, проявляется забота о благосостоянии коллектива, однако ассортимент продукции на настоящий момент стал недостаточно широк для того, чтобы быть сильной стороной Компании.

Слабые стороны:

  • - Неорганизованность процессов в компании
  • - Непросчитанный ввод новых ассортиментных позиций
  • - Отсутствие экономического обоснования проектов
  • - Отсутствие у персонала видения будущего компании
  • - Недостаточная эффективность работы мерчендайзеров, слабый контроль за их работой

Учитывая информацию, полученную консультантами в ходе анализа системы управления Компании и проблемного поля, следует отметить, что за два года слабые стороны практически не были усилены. По-видимому, это объясняется значительным временем и усилиями, направленными на решение вопроса изменения состава руководства Компании.

Возможности:

  • - Повышение представленности на рынке РФ
  • - Расширение доли рынка и обновление ассортимента
  • - Конкурентная борьба

За два года возможности Компании, видимые ее руководителями, уменьшились. Кроме того, в групповой работе руководители назвали возможностью «естественный рост рынка», в тоже время Генеральный директор считает, что реальной угрозой стало «рынок близок к насыщению и необходимо искать новые возможности». Прав, скорее всего, Генеральный директор. К сожалению, маркетинговых исследований, которые содержали бы сведения о состоянии основных  рынков сбыта в Компании нет. На взгляд консультантов, тот факт, что руководители Компании видят так мало возможностей, тревожен — руководители не осуществляют практическую работу по поиску новых путей развития бизнеса.

Угрозы:

  • - Нестабильность экономики РФ
  • - Повышение таможенных пошлин
  • - Рынок близок к насыщению и необходимо искать новые возможности
  • - Рост конкуренции
  • - Встречные проверки с поставщиками

Угрозы в основном остались теми же. Следует особо отметить актуальность двух: «рынок близок к насыщению и необходимо искать новые возможности» и «рост конкуренции». Преодолеть возможное негативное развитие событий можно только лишь ускоренным развитием Компании.

4.   АНАЛИЗ РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Для понимания задач, стоящих перед Компанией, проанализируем положение дел в основных функциональных подразделениях Компании.

4.1.   Анализ работы коммерческих служб

Коммерческий блок компании «Афина-2000» состоит из двух отделов: маркетинга и продаж. Отдел продаж подразделяется на два подотдела — отдел по работе с розницей (продажи в Москве), оптовый отдел (региональные продажи).

Отдел Численность Подчиненность
Отдел маркетинга 3 чел., включая руководителя Подчиняется напрямую генеральному директору, по некоторым вопросам — Учредителям
Отдел по работе с розницей 4 чел., включая руководителя Подчиняется коммерческому директору
Отдел оптовых продаж 5 чел., включая руководителя Подчиняется коммерческому директору

На данный момент продажи на уровне 1 млн. в месяц.  За 2003 год продажи составили 13,2 млн.

Существует большая сезонность. Пик продаж — зимние месяцы, спад — летом.

Рост объемов продаж в 2003 году составил 14%. На 2004 год запланирован рост  на уровне 14% (внутренний план компании). Пожелания учредителей  — 20% ежегодный рост.

При этом, как негативная тенденция, в 2004 году отмечается существенный рост дебиторской задолженности 1,7 раза по сравнению с пятью месяцами 2003 г (в среднем с 0,5 до 0,85 млн.). Данный факт объясняется  как результат предоставления больших отсрочек клиентам с целью увеличении продаж.

Основная задача коммерческих подразделений, как и компании в целом, это обеспечение установленных планов продаж. При этом компания рассматривается как «самоокупаемый» канал сбыта, а не как «источник прибыли».

Таблица 6.

Функция Экспертная оценка Рекомендации
Стратегический маркетинг
1 Прогноз изменения рыночной конъюнктуры
Разработка планов исследования конъюнктуры рынков, потребностей покупателей, платежеспособного спроса на продукцию Внутренние исследования не проводятся. Внешние исследования не покупаются и не заказываются. Есть старое «исследование» 1,5 годичной давности (небольшая статья). Провести комплексное исследование рынка с целью определения положения компании на рынке и более обоснованного стратегического планирования
Определение емкости рынка и отдельных его сегментов Документального подтверждения нет. - «» -
Увязка и корректировка прогнозов рыночных изменений с потенциальными возможностями по закупке и реализации продукции Стратегический план — 20% рост ежегодно (пожелания учредителей). Подтверждений на основании исследований рынков сбыта нет. - «» -
Изучение новых рынков сбыта (географических) и новых потребителей (оценка возможности охвата новых потребительских сегментов). Целенаправленно и систематически  не проводится - «» -
2 Анализ деятельности конкурентов
Ведение информационно-аналитической базы данных по основным конкурентам Компании Топ менеджеры знают основных конкурентов. Однако база данных по конкурентам не ведется. Информация по конкурентам не систематизирована. Сформировать и поддерживать  в актуальном состоянии базу данных по основным конкурентам компании.
Мониторинг изменения розничных цен на аналогичную продукцию, реализуемую конкурентами По мере получения информации от клиентов или менеджеров по продажам. Систематического мониторинга нет. Проводить систематический мониторинг цен в розничных точках (как по собственной продукции, так и по продукции конкурентов), а также оптовых прайсов
Мониторинг изменения объемов продаж продукции конкурентами (в том числе по данным ГТК) Подобных исследований в компании нет. Провести комплексное исследование рынка с целью определения положения компании на рынке и более обоснованного стратегического планирования
Определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме рынка. Подобных исследований в компании нет. - «» -
Анализ сильных и слабых сторон конкурентов. Подобных исследований в компании нет. - «» -
Выявление долгосрочных конкурентных преимуществ Компании. Подобных исследований в компании нет. - «» -
3 Анализ внутренних возможностей Компании
Анализ динамики продаж продукции по различным срезам Отчеты есть в товарной базе. Информации  в целом достаточно
Оценка эффективности по различным направлениям деятельности В данной компании проведение подобного анализа не имеет большого смысла. Информации  в целом достаточно
4 Участие в разработке и периодической коррекция маркетинговой стратегии
Участие в подготовке стратегического плана компании. Подготовка маркетинговой стратегии Документально стратегические планы компании не оформлены, поэтому и проработанной маркетинговой стратегии нет. Разработать стратегические цели компании на ближайшие 2-3 года. Ознакомить  с ними персонал компании.
Периодический анализ результатов промежуточных этапов стратегического плана по отчетам подразделений Не производится - «» -
Оценка и внесение необходимых корректив в текущую маркетинговую стратегию компании По мере необходимости - «» -
Операционная деятельность
5 Разработка плана маркетинговой деятельности
Определение краткосрочных целей маркетинга (объем продаж и уровень маржи в разрезе товарных групп) Цели озвучены устно. Топ менеджерам известны, но документально не закреплены. Разработать стратегические цели компании на ближайшие 2-3 года. Ознакомить  с ними персонал компании.
Разработка бюджета маркетинга в разбивке по направлениям деятельности и проводимым мероприятиям Есть бюджет рекламных расходом и мероприятий по продвижению. Однако конкретного плана мероприятий нет. Данный бюджет отражает расходы только отдела маркетинга. Целесообразно иметь годовой бюджет всей коммерческой службы: продажи + маркетинг.При этом в бюджете статьи расходов должны быть достаточно детальными.
6 Оптимизация товарной политики
Приведение товарной политики в соответствие с покупательскими предпочтениями выделенных целевых сегментов, тенденциями развития товарных рынков. Не производится Провести комплексное исследование рынка с целью определения положения компании на рынке и более обоснованного стратегического планирования
Анализ эластичности спроса на продукцию Не производится Требуется разработать методику анализа и изучить целессобразность применения.
Выработка рекомендаций по позиционированию продукции (брэндов), реализуемой Компанией По мере необходимости не систематически Данный вопрос требует дополнительных исследований восприятия брэндов  у потребителя. Как гипотеза: требуется более четкое позиционирование — разделение брэндов «Афина» и «Маэстро де олива» в разные ценовые сегменты; возможно разделение и по качеству продукции (крупные и наиболее качественные  оливки  и маслины выпускаются только как «Маэстро де олива», а «Афина» рассматривается как средний уровень)
Прогнозирование продаж новых ассортиментных позиций. Экономический просчет введения нового ассортимента Новые позиции в ассортимент компании вводятся без серьезных предварительных исследований. Часто новый ассортимент закупается большими партиями, что приводит к «зависанию» товара. При вводе новых ассортиментных позиций необходим как маркетинговый анализ (предварительные исследования), так и экономические просчеты на основании предположений об объемах продаж.
Анализ ассортимента по оборачиваемости. Функции анализа оборачиваемости выполняет модель расчета необходимого заказа. Кроме того, существует анализ по «зависшим» позициям и позициям выводимым из ассортимента. Информации по оборачиваемости товарных позиций достаточно для принятия решений.
Маржинальный анализ ассортимента В данной компании проведение подобного анализа не имеет большого смысла
Определение нормативов товарных запасов, формализация процедур по освобождению от слабо оборачиваемых товарных групп и позиций Формализованных нормативов по каждой товарной группе нет. Есть ограничения общего плана — 60 дневный товарный запас. Целесообразно внедрение нормативов запасов (оборачиваемости) по каждой позиции.
Планирование заказа Планирование заказов осуществляется с помощью модели для расчета необходимого заказа. Целевая установка — суммарный двухмесячный запас товара находящегося на складе и в пути. Требуется большая автоматизация планирования закупок. При планировании целесообразно учитывать личные планы менеджеров (продаж по клиентам).
Сквозной учет о состоянии заказов у поставщиков. Реализован не в полном объеме. Необходимо внедрение системы сквозного учета заказов по стадиям прохождения заказа, отслеживание величины затрат по отдельным поставкам.
Анализ упущенной прибыли вследствие нехватки товарных позиций Проводится. Есть отчет в товарной базе. Информации в целом достаточно
Анализ рынка потенциальных поставщиков Целенаправленно не производится. Такая задача перед коммерческой службой не ставится. Разработать стратегические цели компании на ближайшие 2-3 года.
7 Оптимизация  ценовой политики
Разработка ценовой политики, ориентированной на реальные результаты продаж и особенности покупательского поведения выделенных целевых сегментов. Принятие наиболее оптимальной модели ценообразования, позволяющей гибко реагировать на изменения конкурентной среды Входные цены установлены испанской стороной (цена инвойса). К этим ценам добавляются транспортные расходы и «московская наценка». Размер наценки устанавливает Генеральный директор единолично. При решениях по ценовой политике необходимо учитывать, что основное предназначение компании — «самоокупаемый» канал сбыта, а не «источник прибыли». При этом условии наценка  может быть и нулевой, если к этому есть какие-либо рыночные предпосылки.
Внедрение дифференцированной наценки на товарные группы и позиции Размер наценки различен по каждой ассортиментной позиции. Решения принимает Генеральный директор единолично. - «» -
Обеспечение ценовой конкурентоспособности на основе разработки процедуры организации и контроля процесса ценового мониторинга По мере получения информации от клиентов или менеджеров по продажам. Систематического мониторинга нет. Проводить систематический мониторинг цен в розничных точках (как по собственной продукции, так и по продукции конкурентов), а также оптовых прайсов
Разработка системы скидок Правила по скидкам устные. Документально не оформлены. Размер скидок утверждает непосредственно Генеральный директор. Установить четкий регламент или положение о предоставлении скидок и отсрочек платежей
8 Разработка основных положений политики продвижения товара
Определение целей продвижения Есть рекламный бюджет. Составляет начальник отдела маркетинга, но он содержит общие положения. Требуется сформулировать стратегические цели компании на ближайшие годы и в соответствии с этими целями определить цели в области рекламы и PR
Выбор наиболее эффективных средств и методов проведения рекламной кампании, приемлемых для Компании По усмотрению начальника отдела маркетинга.
Разработка и представление на утверждение планов и бюджета проведения рекламных кампаний руководству Компании Есть бюджет рекламных расходом и мероприятий по продвижению. Однако конкретного плана мероприятий нет. При составлении рекламного бюджета необходима большая детализация мероприятий.
Подготовка материалов для рекламы в средствах массовой информации Проводится.
Участие во всероссийских и региональных отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах. Подготовка необходимых документов и материалов для менеджеров по закупкам Проводится.
Анализ эффективности рекламы и ее влияния на объемы товарооборота Не производится Разработать модель анализа эффективности рекламы применительно к «Афине -2000»
Анализ акций по стимулированию сбыта Результаты некоторых акций известны, но данные не систематизированы. Целесообразно производить систематизацию данных по проводимым акциям с целью последующего выбора наиболее эффективных
9 Планирование деятельности персонала
Установление личных планов продаж менеджерам Планирование по менеджерам осуществляет коммерческий директор, но сами менеджеры в планировании не участвуют. Исполнение планов довольно точное (отклонения в пределах 10%), планы часто перевыполняются. Внедрить персональное планирование продаж менеджеров.
Система мотивации зависящая от выполнения планов Система мотивации не зависит от планов, а зависит от объема продаж. Формулу расчета менеджеры не знают. Внедрить систему мотивации, зависящую от выполнения личных планов менеджеров
Планирование других показателей сотрудников Иногда Исходя из целей компании в ближайшее время, имеет смысл планировать увеличение клиентской базы
Обучение сотрудников Проводится достаточно редко. Последний раз обучение прошли руководители отделов продаж. Целесообразно составление плана (программы) обучения сотрудников коммерческих служб
10 Взаимоотношения с клиентами
Клиентская база Клиентская база не содержит ярко выраженных VIP-клиентов. Обороты наиболее крупного клиента компании не превышают 6% от  совокупного оборота. Таким образом, клиентскую базу следует признать потенциально устойчивой.Комплексного отчета по анализу клиентской базы нет, но вся необходимая информация доступна из различных отчетов в товарной базе. Целесообразно перераспределение клиентской базы между менеджерами с точки зрения безопасности — в компании должны быть клиенты компании, а не клиенты менеджера по продажам.Внедрить комплексный отчет по состоянию клиентской базы.
Планирование продаж по клиентам Не осуществляется менеджерами
Мерчандайзинг Мерчандайзеры выполняют значительные объемы технической работы по обслуживанию сетевой розницы. Непосредственно выкладкой сотрудники не занимаются недостаточно. Требуется использовать группу по прямому назначению. Часть технических функций (наклейка ярлыков на товар) целесообразно производить силами складских работников. Возможно требуется отнормировать рабочий день сотрудников с целью повышения эффективности .
Система отношений с дистрибуторами До настоящего времени у компании нет дистрибуторов или дилеров. Система взаимоотношений очень лояльна по отношению к клиентуре (нет прописанных объемов, условия работы не связаны с объемами, уровень дистрибуции не отслеживается).Проект системы взаимоотношений с дистрибуторами разработан коммерческим директором. Проект по системе взаимоотношений с дистрибуторами не вызывает существенных возражений. Дополнениями к предложенным условиям могут быть:- фиксирование условий для открытия второго дистрибутора в городе;- требование об отслеживании уровня дистрибуции;- требования по поддержанию линейки ассортимента;- требования по мерчандайзингу продукции
11 Оценка эффективности работы торгового персонала по следующим параметрам (средние значения в динамике)
выручка на сотрудника По мере необходимости не систематически Целесообразно внедрение отчета в товарной базе
наценка на сотрудника По мере необходимости не систематически Целесообразно внедрение отчета в товарной базе
состояние дебиторской задолженности  по менеджерам Проводится. Есть отчет в товарной базе. Информации в целом достаточно
число телефонных звонков (контактов) на одного работника; Сейчас не фиксируется и не отслеживается
число новых клиентов за определенный период; По мере необходимости не систематически
число потерянных клиентов за тот же период; По мере необходимости не систематически Целесообразно внедрение отчета в товарной базе
затраты на торговый персонал (% от объема продаж) По мере необходимости не систематически Целесообразно внедрение отчета в информационной системе

В компании «Афина — 2000»  отдел маркетинга преимущественно выполняет функции связанные с рекламой и дизайном. Аналитической работы не ведется, обеспечения информационной поддержки решений топ-менеджеров практически нет.

В целом, по мнению консультантов, персонал коммерческих подразделений  имеет недостаточную нагрузку, по крайней мере, в несезонные летние месяцы. Данный вывод сделан на основании личных наблюдений за работой персонала по параметрам:

- активность работы по телефону,

- количество встреч с клиентами,

- количество выездов к клиентам.

Косвенным подтверждением данного наблюдения является количество ежедневно выписываемых накладных службой продаж компании: 30 - 40 накладных, таким образом на менеджера в среднем приходится максимально 5 накладных. Учитывая то, что средняя накладная не более 20 ассортиментных позиций — то ежедневно менеджер оформляет до 100 строчек накладной.

Основные рекомендации:

  • 1. Провести комплексное исследование рынка с целью определения положения Компании на рынке и более обоснованного стратегического планирования.
  • 2. Разработать стратегические цели компании на ближайшие 2-3 года. Ознакомить с ними персонал Компании.
  • 3. Требуются проработка вопроса четкости позиционирования основных брэндов Компании.
  • 4. Целесообразно в кратчайшие сроки начать работу по выстраиванию системы взаимоотношений с дистрибуторами.
  • 5. Требуется изменение функционала группы мерчандайзеров — основное направление в работе поддержание выкладки в рознице.
  • 6. Изменить систему мотивации отделов продаж с учетом исполнения личных планов сотрудников. Внедрить персональное планирование продаж по клиентам.
  • 7. Целесообразно внедрение нормативов оборачиваемости по каждой позиции.
  • 8. Проводить систематический мониторинг цен в розничных точках (как по собственной продукции, так и по продукции конкурентов), а также оптовых прайсов
  • 9. Внедрить комплексный отчет по состоянию клиентской базы (изменения в клиентской базе, продажи, дебиторская задолженность, условия работы, наценка, удельная наценка, количество заказов и т.д.)
  • 10. Установить четкий регламент или положение о предоставлении скидок и отсрочек платежей для клиентов.

4.2.   Анализ работы финансового отдела

Анализ основных функций финансового управления приведен в таблице 7.

Таблица 7.

Функции Экспертная оценка Рекомендации
Общая ситуация На данный момент месячные продажи находятся в районе 1 млн.евро. За 2003 год продажи составили 13 257 тыс.евро. Существует большая сезонность. Пик — зимние месяцы, спад — летом.

Рост объемов продаж в 2003 году составил 14%, на 2004 год запланирован на уровне 14%. За первый квартал 2004 года при росте продаж на 14% рост расходов составил 22%. При этом, как негативная тенденция, отмечается существенный рост дебиторской задолженности 1,7 раза по сравнению с пятью месяцами 2003 г (в среднем с 500 до 850 тыс.евро). А так же рост задолженности перед Olive Line на 600 тыс.евро (в среднем с 1100 до 1700 тыс.евро). При текущих условиях точка безубыточности находится на уровне 1 млн.евро. За 2003 год чистая прибыль составила 400 тыс.евро. Хотя основная задача компании — «самоокупаемый канал продвижения»

1.   Необходим анализ динамики статей расходов, при необходимости разделение затрат на постоянные и переменные.
2.   Необходим анализ роста и контроль над дебиторской задолженностью. Возможно, формирование единой кредитной политики.
Система финансового планирования 1.   Существуют планы продаж на месяц в разрезе менеджеров и ассортимента. Исполнение планов довольно точное, планы часто перевыполняются. При этом планы никак ни привязаны к системе мотивации менеджеров.2.   Коммерческим директором формируется план поступления денежных средств, но по ее словам «он никому не нужен». Главному бухгалтеру поручено внедрение системы планирования движения денежных средств, но она пока только подходит к этому вопросу.

3.   Планирование заказов осуществляется с помощью модели для расчета необходимого заказа. Целевая установка — суммарный двухмесячный запас товара находящегося на складе и в пути. Логика модели — довольно корректная, возможные некоторые доработки и улучшения

1.   Планы продаж на месяц по менеджерам необходимо привязать к системе мотивации. Возможно, необходимо установление более высоких планов. 2.   Необходимо формирование и четкое исполнение бюджета движения денежных средств. При этом определение ответственных за «своими» статьями расходов. 3.   Некоторые доработки в модели заказа:

  • - формирование прогноза продаж не только на основе статистики прошлых месяцев, но и на основе плана продаж по менеджерам
  • - для товаров разной степени «уходимости» установление различных норм по запасу товара
  • - отслеживание «зарезервированного» клиентами товара

Кроме того, необходимо внедрение системы сквозного учета заказов по стадиям прохождения заказа, отслеживание величины затрат по отдельным поставкам.

Управленческий учет Управленческий учет осуществляется Главным бухгалтером. Формируется управленческий баланс и движение по отдельным статьям. Управленческий учет осуществляется вручную в Excel, довольно трудоемкий процесс. Необходима автоматизация учета. Для учета движения денежных средств необходимо формирование в Excele журнала операций (база данных) и на основе его сводных таблица в необходимых разрезах.Для формирования управленческого баланса возможно либо взаимосвязи в Excele, либо применение бухгалтерской программы.
Программное обеспечение Программное обеспечение реализовано на основе программы «1С». Дорабатывается и поддерживается программистом. В товарной базе реализованы все основные необходимые функции, существует довольно гибкие возможности для анализа продаж (в разрезе по товарным группам, клиентам, менеджерам и т.п.) Для анализа клиентской базы необходимо введения поля «реального названия клиента» для сложения данных, когда один и тот же клиент проходит под разными названиями
Анализ рентабельности и оборачиваемости Существуют анализ рентабельности по клиентам и товарным позициям.Функции анализа оборачиваемости выполняет модель расчета необходимого заказа. Кроме того, существует анализ по зависшим позициям и позициям выводимым из ассортимента. При анализе рентабельности по клиентам необходима сортировка клиентов по величине продаж и суммирование данных по «реальному названию клиента»
Клиентская база Клиентская база очень большая. Доля самых крупных клиентов не превышает 5%. Необходимо равномерное распределение клиентской базы по менеджерам и формирование условий для менеджеров для полноценной работы с большим количеством клиентов. Формирование комплексной информации по каждому клиенту: продажи, условия по отсрочке, наценка, задолженность, широта выбора ассортимента. Отслеживание новых и прекративших работать клиентов.
Ценовая политика Ценовая политика определяется Генеральным директором совместно с испанской стороной. Цена на продукцию устанавливается от цены закупки с некоторой наценкой учитывая уровень розничных цен конкурентов. Существует исторически сложившаяся система скидок для клиентов. Средняя наценка от цены в инвойсе в 2003 году составила более 41% — очень неплохой показатель. Так как основная задача компании — «самоокупаемый канал продвижения товара», необходим детальный анализ и расчет целесообразности снижения цены для стимулирования спроса. Кроме того, необходим расчет эффективности отдельных крупных сделок с учетом наценки на российской и испанской стороне. Необходима проработка ценовой политики компании.
Анализ проектов Анализ новых проектов практически не проводится. Решения принимаются интуитивно. Необходимо внедрение системы внутренних бизнес-обоснований новых проектов, которые должен включать и оценку рыночной ситуации, и оценку экономической эффективности проекта.

Выводы:

Компания развивается благодаря хорошей рыночной конъюнктуре, востребованному ассортименту и «финансовым вливаниям». Существующей наценки хватает для «комфортной» работы. Кроме бухгалтерии, финансово-экономической службы практически не существует. Ее функции распределены между бухгалтерией, коммерческой службой и управлением из Испании.

Следует учесть, что рынок в последние годы перестает «прощать» несовершенство финансово-экономической и коммерческой работы.

Наиболее приоритетными являются следующие задачи:

  1. Формирование и четкое исполнение бюджета движения денежных средств. При этом определение ответственных за «своими» статьями расходов. Для учета движения денежных средств необходимо формирование в Excele журнала операций (база данных) и на основе его сводных таблица в необходимых разрезах.
  2. Возможно формирование плана движения денежных средств и управленческого баланса для группы компаний «Olive Line — Афина»
  3. Планы продаж на месяц по менеджерам необходимо привязать к системе мотивации. Возможно, необходимо установление более высоких планов.
  4. Внедрение системы внутренних бизнес-обоснований новых проектов, которые должен включать и оценку рыночной ситуации, и оценку экономической эффективности проекта.
  5. В том числе с учетом условий закупки в Испании
  6. Анализ роста и контроль над дебиторской задолженностью. Возможно, формирование единой кредитной политики
  7. Равномерное распределение клиентской базы по менеджерам и формирование условий для менеджеров для полноценной работы с большим количеством клиентов. Формирование комплексной информации по каждому клиенту: продажи, условия по отсрочке, наценка, задолженность, широта выбора ассортимента. Отслеживание новых и прекративших работать клиентов.
  8. Необходим анализ динамики статей расходов, при необходимости разделение затрат на постоянные и переменные.
  9. Детальный анализ целесообразности снижения цены для стимулирования спроса.
  10. Построение экономической модели для группы компаний «Olive Line — Афина». На основе модели принятие решений по ценовой политике и в целом по развитию группы компаний.
  11. Внедрение системы сквозного учета заказов по стадиям прохождения заказа, отслеживание величины затрат по отдельным поставкам. Доработки в модели формирования заказа.

4.3.   Анализ работы транспортного отдела и склада

Анализ основных элементов логистики приведен в таблице 8.

Таблица 8.

Элементы логистики Сложившееся положение дел Экспертная оценка
Склад и транспортная группа Склад расположен на одной и той же промышленной территории, что и офис. Склад занимает две находящиеся неподалеку складские камеры. Большая камера используется как основная для приемки и отпуска товара. Меньшая используется как дополнительная, в которой хранится продукция меньшего спроса.Вдоль складских помещений имеются грузовые рампы. Рампа большего складского помещения невелика и неудобна для использования в случае одновременного приема нескольких автомашин, особенно при одновременной приемке и отгрузке товара.Склад обеспечен погрузочно — разгрузочным оборудованием, специализированными стеллажами.На складе имеется небольшое помещение для складского персонала.Бывают случаи, когда склад не справляется с работой — не хватает складских площадей, бывают существенные перегрузки персонала склада.В Компании шесть собственных автомашин: два ЗИЛа, две Газели и два Пежо.Основные функции подразделения и его руководителя:

  • - диспетчерская, составление маршрутов, распределение машин, привлечение дополнительного автотранспорта со стороны;
  • - доставка накладных на склад;
  • - определение порядка погрузки;
  • - доставка продукции клиентам;
  • - обслуживание автомашин;
  • - работа с персоналом.

Начальник транспортной группы вынужден нанимать дополнительный автотранспорт практически «за воротами автобазы». Ремонт автомашин осуществляется собственными силами, редко на автосервисе (начальник транспортной группы зачастую принимает непосредственное участие в ремонте машин).

Возникают трудности с обеспечением транспортом отгрузки товара клиентам, особенно в сезон.

Склад и транспортное обеспечение работают с большим напряжением при пиковых нагрузках.Складские помещения не достаточны для нормального обеспечения технологического процесса.Транспортное обеспечение соответствует настоящему уровню продаж (учитывая привлечение стороннего транспорта), однако построение системы в целом «кустарное».Склад и транспортная группа работают на пределе, резервных мощностей нет.
Система приемки товаров, складирования и доставки продукции клиентам Продукция из-за рубежа поступает с таможенных терминалов трейлерами, фурами и контейнерами.Существует предварительный график поставок, составленный таким образом, чтобы партии товаров поступали на склад равномерно, однако часты сбои и в один день поступает несколько партий.При разгрузке проверяется соответствие прихода товаросопроводительным документам, выявляется наличие некондиции. Потери из-за недостач и некондиции относятся на счет испанской стороны.Система складирования включает: разгрузку товара на рампу, перемещение товара с рампы в зону приемки, оттуда в зону хранения, затем в зону подбора заказов, а затем снова на рампу для отгрузки клиентам. Складское помещение не позволяет разделить зоны приема товаров, хранения, комплектации и отгрузки. Площадки по подбору товара на складе на складе практически нет, заказы подбираются в проходе между рядами товара.Товаросопроводительные документы на заказанную клиентами продукцию оформляются в офисе операционистом (сотрудником бухгалтерии), затем вручную доставляются на склад начальником транспортной группы на склад.На складе начальник транспортной группы дает указания по порядку подбора заказов на следующий день и составляет план отгрузки товара, включая график подачи автомашин под погрузку. Доставка продукции в сети осуществляется по согласованному графику, но объемы заказов заранее не известны.В начале рабочего дня грузчики склада загружают подобранные заказы в автотранспорт Компании, значительная часть заказов отгружается самовывозом.После доставки и передачи заказов клиентам водители сдают документы с отметками о приемке продукции. При передаче продукции бывают случаи, когда клиент возвращает часть продукции — причины бывают различными. Также бывают возвраты, которые привозят клиенты при приезде за новой партией продукции.Инвентаризации склада проводятся нерегулярно с большим числом отклонений от общепринятых правил. Процессы логистики не регламентированы, существует большое количество организационных сбоев. В ходе формирования проблемного поля Компании выявлено много проблем в основном бизнес-процессе «Получение заказа клиента — поставка товара клиенту», значительной частью которого является логистика.

Рекомендации:

  1. Регламентировать складские и транспортные процедуры как часть бизнес-процесса «Получение заказа клиента — поставка товара клиенту».
  2. Разработать проект развития службы логистики, которая обеспечит дальнейшее развитие Компании.

4.4.   Управление персоналом и система мотивации в Компании

Основная задача профессиональной и систематической работы по управлению персоналом заключается в управлении производственным поведением сотрудников компании (организации). Смысл управления персоналом в реализации работниками целей и задач, стоящих перед компанией.

Для этого сотрудники компании должны быть заинтересованы в эффективной и результативной работе на компанию с одной стороны, а с другой быть в состоянии по своим профессиональным и личностным качествам эффективно реализовывать производственные, корпоративные задачи.

Таким образом, функции управления персоналом связаны с мотивацией сотрудников, а также с развитием их потенциала (квалификация, способности, знания, умения и навыки).

Реализация задач по управлению персоналом происходит через следующие функции:

  • - Поиск и подбор необходимого для компании персонала;
  • - Развитие и обучение персонала;
  • - Оценка и аттестация персонала;
  • - Вознаграждение персонала (мотивация).

Положение дел с реализацией функций управления персоналом приведены в таблице 9.

Таблица 9.

Элементы управления персоналом Сложившееся положение дел Экспертная оценка
Поиск и подбор В Компании в настоящий момент поиском и подбором персонала занимается юрисконсульт. Заявки и требования к вакансиям поступают от руководителей, а непосредственно поиском занимается кадровое агентство, которое и предоставляет кандидатуры на открытую позицию. Окончательное решение о найме принимается по результатам финишного собеседования. Подобного рода технология подбора персонала характерна для небольших компаний с невысоким уровнем ротации сотрудников и вполне целесообразна на данном этапе развития компании.
Обучение и развитие персонала. В Компании отсутствует систематизированная и продуманная программа обучения и повышения квалификации сотрудников, обучение проходит эпизодически и  по инициативе самих работников. В целом, вопросу обучения и повышения профессиональной квалификации (в особенности для менеджеров отдела продаж) уделяется недостаточно внимания.
Оценка и аттестация. По настоянию владельца Компании юрисконсультом было разработано Положение об аттестации, но самой аттестации еще не проводилось. Сама по себе аттестация не имеет большого смысла до тех пор, пока не решен главный вопрос — для чего нужна аттестация в данном случае, каковы ее цели и задачи, и каким образом будут реализованы результаты аттестации (произведена ротация персонала, определена потребность и необходимость в обучении, разработана программа развития сотрудников, изменены категории по оплате сотрудников и т.д.). До решения этих вопросов проведение аттестации будет достаточно формальным актом.
Система вознаграждения в Компании. Для коммерческих отделов Компании используется традиционная система вознаграждения «оклад+комиссионный процент», иначе называемой системой стимулирования продаж. Соотношение оклада и премиальных в общем денежном вознаграждении приблизительно составляет 40/60. Формула премиальных: «Премия =  0,36%*0,8*Объем поступивших денег» от личных продаж. Коэффициент 0,8 предполагает, что рынок растет на 20% ежегодно и эти 20% поступлений не являются заслугой менеджера. Более высокий процент предполагается при продажах отдельных позиций.Основное достоинство данной системы денежного вознаграждения в прямой зависимости личного дохода менеджера и объемов продаж, которые он осуществляет. На этом достоинства данной модели заканчиваются. Предполагается, что менеджер изо всех сил будет увеличивать объем продаж, чтобы максимизировать свой личный доход. Однако в реальности менеджер дойдя до некоторого уровня продаж (и личного дохода) останавливается в росте продаж, считая, что зарабатывает уже достаточно. Для стимулирования дальнейшего роста руководство обычно применяет прием уменьшения процентов («процент меньше — заинтересованность больше»), однако такой прием приводит к демотивации менеджеров.Кроме того, при комиссионной системе планирование (нормирование) результата работы осуществляется самим менеджеров (он сам решает какую норму результата выдать в том или ином месяце, ведь независимо от объема сделанного, свой процент он все равно получит). В то же время функция планирование и принятие решения о норме объема продаж является стратегической функцией высших руководителей Компании.В коммерческих подразделениях существует практика планирования продаж и установления норм для каждого менеджера, но эти планы являются в настоящее время факультативными, необязательными для исполнения, т.к. при любом проценте выполнения плана свой бонус менеджер получит.Отсюда мы делаем вывод: модель денежного вознаграждения, построенная на комиссионных процентах не может эффективно стимулировать увеличение результативности работы. Эффективная, но и достаточно жесткая модель оплаты труда менеджеров должна базироваться на принципе оплаты за результат. А результат — это насколько сотрудник выполнил свой план, норму или эталон, заданный руководством компании направленный на решение стоящих перед компанией задач.Если сотрудник выполняет и перевыполняет напряженный план (высокая норма), то он получает достойную оплату (выше рынка). Если сотрудник не выполняет установленные ему планы по результативности, то сначала его оплата становится существенно меньше, чем на рынке (т.е. он остается без премии), а затем такого сотрудника увольняют.Таким образом, в системе денежного вознаграждения должны сочетаться положительные стимулы («пряник») и стимулы отрицательные («кнут»). Для удержания эффективной работы менеджеров по продажам необходимо установление минимально допустимой границы результативности, опускаться ниже которой нельзя.Сотрудники других подразделений получают оклады, которые по определению не являются мотивирующими, т.к. оклад — оплата за отработанное время. На наш взгляд для отделов, которые обеспечивают процесс продаж (транспорт и склад) также необходимо вводит премиальные за достижение заданного результата. Тогда транспортный отдел будет заинтересован в скорейшей доставке грузов клиентам, а складские работники — в оптимизации погрузо-разгрузочных работ.Каким образом создается такая система мотивации от результативности:

  • - Определяем цели, задачи деятельности сотрудников и описываем необходимый результат;
  • - Выделяем несколько параметров (показателей) результата и нормируем (планируем) их;
  • - Строим модель вознаграждения в зависимости от достижения плановых результатов (плановых показателей);
  • - Устанавливаем минимальный уровень результативности, ниже которого сотрудник получает только оклад (составляющий от 40 до 60% от всего вознаграждения).
  • - Моделируем новую схему на статистических данных прошлых периодов и принимаем решение о внедрении новой модели;
  • - Внедряем новую модель оплаты труда (поэтапно для разных подразделений) и осуществляем мониторинг эффективности новой системы, при необходимости корректируем модель вознаграждения.

Данная система предполагает оптимизацию технологии продаж, проведение обучения менеджеров новым технологиям работы с клиентами — всего того, что является рабочими инструментами менеджеров. Нельзя их бросать в жесткой системе вознаграждения, не предоставив им возможность повысить свою эффективность за счет переподготовки.

Удовлетворенность трудом в Компании В результате диагностики были получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе трудовых ценностей, которые наличествуют у сотрудников Компании.Исследование мотивационной структуры сотрудников проводилось в соответствии теорией иерархии потребностей Маслоу и с теорией трудовой мотивации Герцберга о разделении мотивационных факторов на две группы — базовые (гигиенические) и содержательные (или факторы-мотиваторы).В качестве методов получения информации были использованы анкетирование на удовлетворенность трудом и уточняющие интервью.Удовлетворенность трудом.Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:

  • удовлетворенность базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ, управление рабочим процессом, защищенность работника и уверенность в будущем);
  • удовлетворенность содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, результативность работы, условия для профессионального роста и развития, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес - системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам небережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства и т.д.

С другой стороны, полностью удовлетворенный работник — плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала Компании можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):

  • - высокий уровень удовлетворенности — от 3х баллов и выше (при максимальном уровне в 5 баллов),
  • - нормальный уровень — от 1,5 до 3 баллов;
  • - снижена удовлетворенность — от 0 до 1,5 баллов;
  • - необходимы меры по повышению удовлетворенности — менее 0 баллов;

Результаты анкетирования (см. Приложения) выявили высокий уровень общей удовлетворенности трудом в целом для Компании (3,5 балла), высокая удовлетворенность имеется практически у всех подразделений по всем факторам.  Только вспомогательные отделы (склад и транспорт) не очень удовлетворены условиями труда (-1,2 балла), возможностями роста(-1,0 балл), системой и размером оплаты труда(-1 и -0,2 балла соответственно). Видимо поэтому сотрудники этих подразделений не чувствуют себя социально защищенными и уверенными в будущем.

Кроме вспомогательных подразделений снижение уровня удовлетворенности наблюдается у мерчендайзеров: возможности профессионального роста (0,5 балла) и уверенность в будущем (0,3 балл). По-видимому, данное снижение удовлетворенности происходит от того, что мерчендайзеры не всегда занимаются своими прямыми обязанностями.

Кроме того, в анкете были утверждения, связанные с предпочтением системы оплаты — стабильной и фиксированной или переменной, зависящей от собственного результата. Отрадно, что сотрудники коммерческих отделов выбирают переменную зарплату, которая зависит от их усилий и собственного результата, даже если есть риск получить мало. Данный выбор говорит о том, что система оплаты труда, построенная на результативности, с большой вероятностью будет принята сотрудниками.

Трудовые ценности. С удовлетворенностью трудом тесно связаны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Трудовые ценности — то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду, можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т.е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное — снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.Структура трудовых ценностей персонала Компании представлены в Приложении. Обращает на себя внимание, что большинство сотрудников выбрало для себя наиболее важные трудовые ценности, связанные с собственных ростом и развитием, высоким уровнем личного дохода. Также для сотрудников компании важным является гарантии стабильности, защищенности и уверенности в будущем. Видимо происшедшие за последний год изменения в Компании вызывают тревогу у сотрудников и желание видеть определенный уровень стабильности и защищенности. Для проведения серьезных изменений, особенно в области оплаты труда, такой настрой сотрудников не является оптимальным и может породить сопротивление и отторжение предлагаемых нововведений.

Выводы: Компании необходима современная система компенсации и денежного вознаграждения, которая должна ориентировать сотрудников на результативность труда, его эффективность, на постоянный профессиональный рост и развитие, а также обеспечивать сотрудникам определенные гарантии стабильности и защищенности. Такую систему необходимо разработать и внедрить, опираясь на принцип результативности работы — выполнение норм и планов Компании.

4.5.   Оценка эффективности работы Компании

В целом компания «Афина-2000» достаточно успешно работает на российском рынке. Ее подразделения удовлетворительно справляются с поставленными перед ними задачами.

Руководители в ходе анкетирования количественно определили параметры эффективности работы Компании (см. таблицу 10).

Таблица 10.

Параметры эффективности деятельности Компании Оценка по 10-балльной шкале
1. Стратегия 4,0
2. Программа развития и инвестиционные проекты 5,4
3. Инновационный потенциал 5,8
4. Система управления 6,2
5. Квалификация персонала: управленческого 7,8
6. Конкурентоспособность продукции 7,6
7. Портфель заказов 6,8
8. Доход, прибыль, рентабельность 7,6
9. Рост объемов продаж 7,0
10. Управленческая команда 7,6
11. Квалификация персонала: основного 6,2

12.

Внутриорганизационный климат

6,4

13.

Мотивация персонала

5,2

14.

Изменение потенциала компании (сегодня — завтра) 6,6
15. Наличие механизма саморазвития Компании 5,6

Мнение консультантов в основном совпадает с мнением руководителей Компании:

  • - руководство Компании недостаточно занимается вопросами совершенствования Компании, разработки ее стратегии, развития инновационной деятельности;
  • - система управления требует существенного изменения — повышения управленческой квалификации руководителей и профессиональной квалификации персонала;
  • - Компания продвигает высоко конкурентоспособную продукцию, ее бизнес перспективен и востребован российским рынком, продукция пользуется спросом — у Компании большой портфель заказов;
  • - Компания в достаточной степени доходна;
  • - в Компании существует управленческая команда, необходимо повышение эффективности ее работы;
  • - требуется значительное изменение корпоративной культуры, изменение стиля управления;
  • - мотивация персонала совершенно недостаточна для эффективного развития Компании.

Руководители в ходе анкетирования количественно оценили значимость основных направлений развития для Компании (см. таблицу 11).

Таблица 11.

Направления развития организации Оценка по 10-балльной шкале
1. Активный маркетинг, сбыт, продажа, клиентная ориентация 9,2
2. Ассортиментная политика 9,4
3. Финансовая политика, управление финансами 8,6
4. Снижение затрат, управление себестоимостью 7,0
5. Повышение производительности труда 8,4
6. Организационный порядок, дисциплина 8,2
7. Стратегия развития организации 8,8
8. Кадровая политика, развитие персонала, управление человеческим ресурсом 7,6
9. Оргструктура, управление бизнес-процессами 8,2
10. Информатизация, компьютеризация 7,0
11. Инновационная политика, управление изменениями 7,2
12. Активизация управленческой команды 6,0
13. Внедрение организационно-управленческих технологий принятия и реализации решений 8,8
14. Развитие корпоративной культуры 7,8
15. Совершенствование системы управления 9,0
16. Повышение управленческой квалификации руководителей 9,0

Руководители Компании считают актуальными практически все направления развития организации. Реально это означает, что в Компании не занимаются ее развитием, на повестке дня стоят только вопросы функционирования.

По мнению консультантов, в оценке основных направлений развития занижена лишь значимость активизации управленческой команды — это самоуспокоенность, которая может стать помехой необходимым в Компании изменениям.

5.   ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ КОМПАНИИ

Компания «Афина — 2000» характеризуется в целом как динамичная организация с большим опытом работы на российском рынке, имеющая достаточный потенциал для занятия лидирующего положения в среднеценовом и дорогом сегментах рынка и обладающая значительными конкурентными преимуществами.

5.1.   Общая оценка состояния Компании

Компания развивается благодаря хорошей рыночной конъюнктуре, востребованному ассортименту и «финансовым вливаниям» испанской стороны. Существующей наценки хватает для нормальной работы Компании.

За два года улучшилась работа торговых подразделений, повысилась клиентная ориентированность, проявляется забота о благосостоянии коллектива, однако ассортимент продукции на настоящий момент стал недостаточно широк для того, чтобы быть сильной стороной Компании.

Стратегия Компании определяется задачами, поставленными Учредителями, но не сформулирована в форме какого-либо документа и не доведена в достаточном объеме до руководителей подразделений. Это закономерно приводит к недостаточной активности топ-менеджеров при действиях в стратегически значимых для Компании направлениях.

Основным направлением совершенствования организационной структуры должно стать введение бизнес-процессного и проектного управления. Функции, зоны компетенции и ответственности подразделений четко не определены, контроль исполнения строится на личных докладах руководителям, отчеты или какие-либо другие документы об исполнении заданий отсутствуют. Компания находится в ситуации практического отсутствия стабильных информационных потоков, крайнего недостатка информации для персонала.

В компании «Афина — 2000»  отдел маркетинга преимущественно выполняет функции связанные с рекламой и дизайном. Аналитической работы не ведется, обеспечения информационной поддержки решений топ-менеджеров практически нет. По мнению консультантов, персонал коммерческих подразделений  имеет недостаточную нагрузку, по крайней мере, в несезонные летние месяцы.

В Компании используется традиционная для коммерческих отделов система вознаграждения «оклад + комиссионный процент», которая не может эффективно стимулировать увеличение результативности работы. Эффективная, но и достаточно жесткая модель оплаты труда менеджеров должна базироваться на принципе оплаты за результат — выполнение своего плана, направленного на решение стоящих перед Компанией задач.

Кроме бухгалтерии, финансово-экономической службы практически не существует. Ее функции распределены между бухгалтерией, коммерческой службой и управлением из Испании.

Склад и транспортная группа работают на пределе, резервных мощностей нет. Складские помещения не достаточны для нормального обеспечения технологического процесса. Транспортное обеспечение соответствует настоящему уровню продаж (учитывая привлечение стороннего транспорта), однако построение системы в целом «кустарное».

В настоящее время стиль Руководства Компании — неопределенный с явно выраженным оттенком неупорядоченности и стремлением к поддержанию складывающейся в коллективе ситуации спокойной стабильности. Видимо происшедшие за последний год изменения в Компании вызывают тревогу у сотрудников и желание видеть определенный уровень стабильности и защищенности. Для проведения серьезных изменений, особенно в области оплаты труда, такой настрой сотрудников не является оптимальным и может породить сопротивление и отторжение возможных нововведений.

5.2.   Основные направления развития Компании

На основании проведенной диагностики консультанты подготовили комплекс предложений по совершенствованию работы Компании.

1.   Начать разработку комплексной Программы развития Компании силами команды Генерального директора с участием Учредителей в рамках разработки комплексной программы развития Компании не менее чем на два — три года. Такая работа является лучшим средством для создания и сплочения управленческой команды и повышения профессионализма руководителей и специалистов.

Стратегический блок Программы определяет, на чем Компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.

В рамках Программы необходимо создать в Компании систему планирования, включающую в себя:

  • - планы развития Компании на год;
  • - годовые и квартальные планы подразделений.

Основное содержание Программы может быть следующим:

  • Основные направления и принципы задачи развития Компании на 2004 — 2006 годы
  • Стратегия развития «Афина — 2000»:
  • - Миссия, определение перспектив, система ценностей
  • - Система целей развития «Афина — 2000»
  • - Приоритетные направления деятельности
  • Система управления и организационная структура предприятия:
  • - Организационная структура и бизнес-процессы
  • - Информатизация процессов управления
  • Планы реализации отдельных направлений Программы:
  • - Маркетинг и продажи: планы реализации маркетинговых программ и продаж продукции
  • - Финансово — экономическая деятельность: планы мероприятий по развитию финансовой службы
  • - Транспорт и склад: концепция проекта создания службы логистики
  • - Инвестиционная политика и инвестиционные проекты
  • - Персонал, управленческая команда, корпоративная культура
  • Условия, формы и механизмы реализации Программы

2.   Функциональные навыки Компании надо развивать так, чтобы они обеспечили успех бизнеса, а это предъявляет к уровню управления особо жесткие требования. Основная задача управления Компании состоит в создании условий для ее деятельности таким образом, чтобы сотрудники вносили свой вклад в достижение целей организации с минимальной затратой финансовых средств, времени, усилий и материалов, а также с минимальными нарушениями организационного порядка.

Основные направления совершенствования системы управления:

  • - Для увеличения согласованности и четкости действий необходимо более жестко зафиксировать «пирамиду распределения ответственности» в Положениях о подразделениях, регламентах и должностных инструкциях.
  • - Регламентировать порядок взаимодействия подразделений Компании в соответствующих разделах Положений о подразделениях, а также специальных регламентах. Особое внимание следует обратить на детальную формализацию бизнес-процесса «Получение заказа клиента — поставка товара клиенту».
  • - Необходимо создать инфраструктуру проектной работы: формирование актива потенциальных лидеров проектных групп, внутреннее консультирование и аудит проектов, фонд инвестирования, системы стимулирования инновационной активности и др.
  • - Внедрение системы внутренних бизнес-обоснований новых проектов, которые должен включать и оценку рыночной ситуации, и оценку экономической эффективности проекта.
  • - Установить регламентированный контроль над выполнением распоряжений и над выполнением работ, намеченных планами.
  • - Необходимо привести стиль руководства в соответствие с потребностями активного развития Компании — во исполнение задач, которые поставили Учредители.

3.   Необходимо срочно принять меры по улучшению деятельности функциональных подразделений.

Первоочередные действия в коммерческой деятельности Компании:

  • - Провести комплексное исследование рынка с целью определения положения компании на рынке и более обоснованного стратегического планирования.
  • - Целесообразно в кратчайшие сроки начать работу по выстраиванию системы взаимоотношений с дистрибуторами.
  • - Требуется изменение функционала группы мерчандайзеров — основное направление в работе поддержание выкладки в рознице.
  • - Распределить равномерно клиентскую базу по менеджерам и сформировать условия для полноценной работы менеджеров с большим количеством клиентов. Создать базу информации по каждому клиенту: продажи, условия по отсрочке, наценка, задолженность, широта выбора ассортимента. Отслеживать новых и прекративших работать клиентов.
  • - Изменить систему мотивации отделов продаж с учетом исполнения личных планов сотрудников. Внедрить персональное планирование продаж по клиентам.

Первоочередные действия в финансовой деятельности Компании:

  • - Необходимо срочное развитие финансово-экономического блока, формирование и четкое исполнение бюджета движения денежных средств.
  • - Целесообразно создать экономическую модель для группы компаний «Olive Line — Афина». Возможно формирование плана движения денежных средств и управленческого баланса для группы компаний «Olive Line — Афина». На основе этой модели осуществить принятие решений по ценовой политике и в целом по развитию группы компаний.
  • - Требуется провести анализ роста дебиторской задолженности клиентов и установить жесткий контроль над работой торговых подразделений.
  • - Внедрить систему сквозного учета заказов по стадиям прохождения заказа, отслеживать величины затрат по отдельным поставкам.

Первоочередные действия в транспортной и складской деятельности Компании:

  • - Регламентировать складские и транспортные процедуры как часть бизнес-процесса «Получение заказа клиента — поставка товара клиенту».
  • - Разработать проект развития службы логистики, которая обеспечит дальнейшее развитие Компании.

Первоочередные действия в транспортной и складской деятельности Компании:

  • - Обратить особое внимание Учредителей на формирование управленческой команды Компании. Подбирать на руководящие должности опытных менеджеров с достаточно длительным профессиональным стажем работы.
  • - Компании необходима современная система компенсации и денежного вознаграждения, которая должна ориентировать сотрудников на результативность труда, его эффективность, на постоянный профессиональный рост и развитие, а также обеспечивать сотрудникам определенные гарантии стабильности и защищенности. Такую систему необходимо разработать и внедрить, опираясь на принцип результативности работы — выполнение норм и планов Компании.
  • - По мере роста Компании целесообразно создать службу персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Настоящее состояние Компании требует незамедлительного разработки и реализации комплекса мер по укреплению ее лидерских позиций на российском рынке.

Учредители Компании и ее Руководители имеют все возможности не только для закрепления уже существующих позиций, но и развития в новых направлениях бизнеса.

Главное сейчас — приступить к активным действиям.

Приложения (в файлах DOC):

Приложение 1. Распределение ответственности между руководителями
Приложение 2. Трудовые ценности и удовлетворенность трудом персонала компании

Comments are closed.