Консалтинговый проект с компанией «NN». Отчетные материалы.

Исполнители проекта: Сосновый Александр, Терентьева Татьяна.

Данный проект начался, как водится, с коммерческого предложения.

КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

для компании «NN» 2002 г.

I. Постановка задачи

Инвестиционная компания «NN»  -  одна из ведущих динамично развивающихся компаний  российского фондового рынка.
Высокий интеллектуальный капитал Компании позволяет ей прочно удерживать лидирующие позиции, постоянно улучшая качество предлагаемых клиентам услуг.
Результатом своего долговременного успеха в бизнесе Руководство Компании видит в хорошо подобранной команде высококлассных специалистов, а также сильной материально-технической базе.
В целях дальнейшей реализации Программы по повышению эффективности деятельности работы компании, а также для улучшения качества обслуживания клиентов  Руководство «NN»  приняло решение по разработке новой мотивационной политики и системы компенсаций в компании.
Было принято начать  разработку новой системы мотивации и компенсации для  Департамента индивидуальных клиентских решений.
Цели новой политики системы мотивации  Руководство Компании видит в следующем:

  • 1. Для Pre Sales
    - привлечение наибольшего числа клиентов (поощряется внедрение новых технологий продаж)
    - привлечение клиентов на максимальный набор услуг
    - привлечение не менее заданного объема средств (как по отдельной услуге, так и в целом)
  • 2. Для Sales
    - привлечение (помимо Pre Sales) клиентов (количественный показатель — объем средств)
    - пост-привлечение (довнесение клиентом средств конкретному менеджеру)
    - максимизация нормы дохода со средств клиента (в процентном выражении от суммы средств)
    - обеспечение долгосрочного сотрудничества (косвенно Sales заинтересован в этом, так как получает % с дохода от клиента)
  • 3. Для Trading
    - эффективность управление собственной позицией
    - заинтересованность в четком исполнении поручений клиентов Sales, заработок на проскальзывании.

Для реализации данного проекта предполагается использовать навыки и профессионализм консультантов компании «Consulting».
«Consulting» обладает методологией, составом квалифицированных специалистов и разумным подходом в коммерческой части условий сотрудничества, адекватными потребностям Клиента на данном этапе и в предсказуемый последующий период для консультационного сопровождения по внедрению новой мотивационной политики.

II. Описание Проекта

Цель проекта

Разработать систему мотивации и компенсации для сотрудников Департамента индивидуальных клиентских решений, которая позволит повысить эффективность деятельности компании.
Принципы разработки:

  • Использование опыта западных инвестиционных структур в области построения моделей компенсаций
  • Учет особенностей и индивидуальности Клиента
  • Экономическая эффективность
  • Оптимальное совмещение интересов компании и сотрудника

Предварительный План работ

  • 1. Изучение моделей компенсаций в западных брокерских конторах на примере: Dain Rauscher, A.G. Edwards, Edward Jones, First Union Securities, Merrill Lynch, Morgan Stanley Dean Witter, PaineWebber и др.;
  • 2. Постановка целей и задач, которые должна решать разрабатываемая система компенсаций: увеличение объема доходов, увеличение количества клиентов, увеличение «крупности» клиентов и т.д.
  • 3. Изучение особенностей деятельности сотрудников департамента:
  • Выполняемые функции,
  • Учетные параметры результативности деятельности,
  • Плановые показатели эффективности,
  • Требуемая модель производственного поведения сотрудников (приоритетность целей и задач, существующие методы планирования работ и контроля их выполнения, контроль рисков, минимальные и максимальные эталоны производительности и т.д.);
  • 4. Изучение существующих компенсаций:
  • Уровень фиксированной оплаты по категориям сотрудников, показатели разделения на категории, процедуры перевода из категории в категорию;
  • Существующая модель стимулирующих выплат в зависимости от ключевых показателей эффективности (одномерные или двумерные матрицы комиссионных, линейная, прогрессивная или регрессивная модель стимулирующих выплат, наличие бонусов и т.д.);
  • Существующие социальные трансферты, условия их получения;
  • Наличие проблем, «узких мест», неудовлетворенности существующей системой компенсаций;
  • 5. Диагностика и анализ мотивационной структуры персонала:
  • Преобладающие факторы-мотиваторы, структура трудовых ценностей;
  • Степень удовлетворенности трудом в компании, приоритетность факторов удовлетворенности;
  • 6. Разработка фиксированной части денежного вознаграждения в зависимости от квалификационной категории сотрудников;
  • 7. Построение и анализ модели стимулирующих выплат в зависимости от решаемых задач и выделенных принципов компенсационной политики компании;
  • 8. Рекомендации по развитию социальных трансфертов в компании;
  • 9. Рекомендации по проведению мероприятий по немонетарной мотивации;
  • 10. Разработка внутренних нормативных документов:
  • «Положение о денежном вознаграждении сотрудников»
  • «Положение о квалификационных категориях»
  • «Положение о бонусах (премиях)»

Методы работы:

  • Анкетирование сотрудников;
  • Дополнительные (уточняющие) интервью с сотрудниками и руководителями компании;
  • Моделирование системы оплаты труда;

Условия разработки:

  • Предоставление полной информации по существующим компенсациям (статистические и учетные данные за последний год);
  • Предоставление информации от руководителей по целям и задачам, которые должна решать новая система компенсации, по проблемам и «острым углам», которые существуют сейчас;
  • Обеспечение условий для проведения интервью с сотрудниками: специально выделенное помещение, возможность пользования копировальной техникой, средствами связи
  • Координатор проекта со стороны Заказчика, который решает все организационные вопросы.

Сроки разработки: 32 рабочих дня Общая трудоемкость работ:
363 чел/ч.

Планируемое количество консультантов

Консультант по компенсациям — 1 чел. Консультант  — 1чел Технический персонал — 1 чел.
Всего: 3 чел.

По завершению диагностики Заказчику был представлен отчет.

1.1. ВВЕДЕНИЕ

1.1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

В соответствии с утвержденным Техническим заданием группой консультантов «Consulting» закончен первый этап  работ — Диагностика существующей системы компенсаций и мотивационной структуры персонала — комплексного проекта «Разработка системы компенсации и мотивации» для Департамента индивидуальных клиентских решений.
Основными целями диагностической  работы являлись:

  • выявление основных недостатков существующей системы компенсации, препятствующих повышению эффективности бизнеса;
  • изучение мотивационной структуры персонала;
  • выработка рекомендаций, направленных на устранение таких препятствий и недостатков.

В задачи консультантов входило:

  • изучение мнений руководства о видении и принципах построения новой системы компенсаций и мотивации сотрудников Департамента
  • изучение особенностей деятельности сотрудников Департамента
  • изучение мирового опыта построения системы компенсации для брокерских компаний
  • анализ действующей системы компенсаций
  • изучение структуры мотивации сотрудников
  • оценка эффективности действующей системы стимулирования и оплаты труда в контексте действующей стратегии и бизнес задач компании,
  • оценка адекватности действующей системы компенсации мотивационной структуре сотрудников департамента, целям и задачам департамента
  • выявление причин неудовлетворенности сотрудников действующей системой компенсаций
  • выявление организационных проблем, проявляющихся в системе компенсации и мотивации сотрудников

Настоящий отчет подводит итоги диагностических работ по «Системе компенсации и мотивации» сотрудников департамента. Представленные в нем выводы и рекомендации обоснованы данными, полученными консультантами в ходе проведения диагностических работ, изучения вторичной информации,  изучения мирового опыта  деятельности компаний  в области систем компенсаций.
Выводы и рекомендации, приведенные в настоящем отчете, предназначены для использования на следующих этапах работы по разработке и моделированию системы компенсаций для сотрудников департамента индивидуальных клиентских решений.

1.2.  МЕТОДОЛОГИЯ
Для реализации поставленных задач применялся широкий набор методов, выбранных в соответствии с условиями договора, и согласованным порядком его реализации.
При подготовке данного отчета использовались результаты применения следующих методов:

  • формализованный опрос руководителей, направленный на выявление и фокусировку проблем в системе компенсаций, а также в области управления персоналом;
  • целевые интервью и свободные собеседования с руководителями и сотрудниками;
  • контент-анализ в отношении систем компенсации, принятых в западных брокерских компаниях;
  • наблюдение за деятельностью и поведением работников, коммуникациями персонала, стилем принятия решений и практикой распространения распорядительной информации;
  • анкетирование сотрудников на выявление структуры мотивации, факторов удовлетворенности трудом;
  • анкетирование на выявление функциональных обязанностей сотрудников, ответственности, требований к работе;
  • полуструктурированные интервью, направленные на выяснение морально-психологического состояния коллектива, удовлетворенности работой в Компании, удовлетворенности уровнем и системой заработной платы, выявление совпадения интересов сотрудников и Компании, выявление факторов, снижающих эффективность труда.

Оценка консультанта дает объективную информацию для выводов о состоянии дел и принятия решений, поскольку имеет:

  • четкую методическую направленность;
  • фактологическое обоснование выводов и опровержение поверхностных суждений;
  • многосторонний характер — перепроверку каждого суждения с точки зрения разных источников информации — результаты анкетирования проверялись в ходе интервью и собеседований с ключевыми сотрудниками компании

1.3. МОДЕЛЬ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО ПРОЕКТА
Наш анализ имеет своей целью структурированное представление руководству  компании «NN»  недостатков и проблемных зон существующей системы компенсации, предложений и рекомендаций в отношении разработки новой системы компенсации, отвечающей следующим принципам:

  • - использование опыта западных брокерских компаний в области построения моделей компенсации
  • - адекватности и поддержки бизнес-стратегии «NN», операционных целей и задач
  • - оптимального совмещения материальных интересов сотрудников и акционеров компании
  • - способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для бизнеса
  • - конкурентоспособности, способности привлекать человеческие ресурсы, необходимые для достижения бизнес задач организации.

Объем и последовательность изложения

Настоящее исследование посвящено изучению действующей в компании системы компенсации и мотивационной структуры персонала, выявлению проблемных зон и причин неудовлетворенности действующей компенсационной политики, определению основных направлений модернизации системы компенсации и  взаимодействию с другими подсистемами системы управления персоналом и организацией в целом. При этом мы будем исходить из модели:

  • 1. Стратегическое целеполагание
  • ? Формирование стратегии организации во внешней среде на основе видения (Vision) её роли в обществе. На этом этапе определяется структура её бизнес-системы, как набора значимых субъектов (стейкхолдеров) бизнеса, характеризующимися своими ролями и интересами в отношении бизнеса организации.
  • 2. Реализации избранной стратегии
  • ? Исходя из стратегии развития и структуры соответствующей бизнес-системы, осуществляется построение организации (субъектов внутренней среды и их взаимосвязей) и формирование её ключевых компетенций, как инструментов для реализации избранной роли в бизнес-системе;
  • ? Исходя из стратегии развития организации и её роли в бизнес-системе, осуществляется организационное управление субъектами внутренней среды, участвующими в бизнес-процессах, направленных на создание потребительных ценностей, оправдывающих роль организации и обеспечивающих её ценность для внешней среды.

Действуя в рамках такой модели при выявлении внутренних факторов в рамках системы мотивации, влияющих на успешность бизнеса, мы должны сконцентрироваться на выяснении:

  • 1. Каковы интересы и мотивации ключевых сотрудников организации, и в какой степени они способствуют, либо препятствуют реализации организационных целей (и как следствие — требуют применения власти)?
  • 2. Насколько система управления мотивациями сотрудников со стороны менеджмента способствует, либо препятствует эффективному вовлечению персонала в реализацию организационных задач?
  • 3. Каковы источники и потенциал власти менеджмента, позволяющей ему осуществлять эффективное управление организацией для достижения стоящих целей и задач?

От возможности менеджмента эффективно осуществлять управление персоналом, стимулировать производственное поведение сотрудников, направленное на достижение целей компании непосредственно зависит успешность реализации целей организации и интересов значимых стейкхолдеров.
Структура отчета построена исходя из следующей логики.
Первая часть отчета призвана ответить на вопросы, какое место занимает система управления персоналом в системе управления организацией, что включает в себя  система компенсации, какие задачи призвана она решать, по каким принципам должна строиться компенсационная политика компании, какова логика разработки систем компенсаций в западных брокерских компаниях.
Во второй части отчета проводится анализ действующей системы компенсации в Департаменте индивидуальных клиентских решений.
Цель данной части отчета состоит в том, чтобы разобраться в специфике деятельности департамента, определить показатели деятельности сотрудников, определить мотивационную карту  сотрудников департамента, определить адекватность существующей системы компенсации структуре мотивации сотрудников, выявить основные факторы мотиваторы и трудовые ценности сотрудников, выявить «узкие места» и конфликтные зоны в действующей  системе   и определить модель будущей системы компенсации.

II. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ (СУП)

2.1. Управление человеческим ресурсами

Управление персоналом (человеческими ресурсами предприятия) является одним из важнейших направлений в  управлении любой организацией наряду с управлением продукций (технологии), управлением финансами, управлением рынками (маркетинг). На современном этапе развития экономики человек как носитель навыков и знаний становится основным ресурсом экономического развития любой коммерческой организации. Капитал начинает уступать место тем, кто может создавать знания и успех организации сегодня зависит от умения создавать, развивать и внедрять знания. В мире Интернета и глобализации экономики от организации требуется динамичное и быстрое изменение, поступательное движение в накоплении и использовании знаний.
Приоритетность управления человеческими ресурсами становится условием выживания и развития организации.
Изменяется отношение организации с работающими в ней людьми, носителями профессиональных компетенций. Теперь все больше исследователей и практиков-менеджеров отмечают, что ситуация, в которой человек, работник был сильно заинтересован в организации меняется на прямо противоположную — организация гораздо больше заинтересована в профессиональном работнике, чем работник в организации. Человек работает в компании до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы, отношения с коллегами, условия профессионального роста удовлетворяют его, представляют для работника ценность, как только эта заинтересованность пропадает, человек уходит из компании, находя другое место работы, другую компанию, где он может реализовать свой профессиональный и личностный потенциал.
Система управления людьми, которые так изменились, должна строится на других принципах, чем было до сих пор. «Кадровая работа» должна уступить место выстраиванию отношений с работниками, по типу того, как организация выстраивает свои отношения с клиентами.
Соответственно, основными задачами система управления персоналом являются привлечение и удержание работников, их мотивирование на высокоэффективную работу и создание условий для развития профессионально важных компетенций работников (схема 1).

Темой данной работы является обоснование и разработка комплексной системы мотивации для работников высокотехнологической компании, которая использует интеллектуальный труд, и мы не рассматриваем другие функции системы управления персоналом, кроме компенсационной политики.

2.2. Система компенсации: состав, содержание и место в СУП

Любой руководитель организации  на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? — все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.
Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.
Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.
Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.
Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации — очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.
В рыночной экономике центральное место в отношениях работник — предприятие  занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения.
Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.
Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.
В общем, можно сказать, что «внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношения с коллегами, тогда как «внешнее вознаграждение» — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.
Компенсационная политика — это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации.
Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.
Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.
Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности  для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.
Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям  удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее, формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников.
При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.
Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на  высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.
Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех  элементов  — основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты) (схема№2).

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей  на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.
Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся: медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.
Основная функция бенефитов — привлечение и удержание сотрудников через демонстрацию заботы компании о повышении благосостояния своих работников.

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

  • Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;
  • Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.
  • Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.
  • Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Для выяснения основных принципов и схем компенсационной политики в западных инвестиционных и брокерских компаниях было проведено изучение моделей компенсаций в крупных брокерских конторах на примере: Dain Rauscher, A.G. Edwards, Edward Jones, First Union Securities, Merrill Lynch, Morgan Stanley Dean Witter,  PaineWebber и др.) на основе доступных (открытых) источников, в которых дано описание разных компенсационных схем.

Анализ показывает, что  компенсационные схемы в западных брокерских компаниях направлены на привлечение и удержание высокопроизводительных работников (брокеров, трейдеров, финансовых консультантов), на стимулирование роста их производительности, на «отсечение» работников, которые малопродуктивны.

Компенсационный пакет брокеров западных компаний состоит из трех частей:

  • Комиссионное вознаграждение;
  • Премии за производительность;
  • Развитая система бенефитов (социальных выплат и льгот).

В схемах выплаты комиссионного вознаграждения существуют общие для многих компаний особенности:
1. Установлен минимум производительности (минимальный размер операций или принесенного дохода) начиная с которого выплачивается вознаграждение. Например, Merrill Lynch в 2000 году подняла размер счёта, за который причитаются комиссионные, с 20 тыс. долл. до 100 тыс.
2. Комиссионные выплаты осуществляются в большинстве компаний по прогрессивной шкале, например, в Dain Rauscher существует следующая шкала комиссии (от годовой производительности брокера):

Общая выработка (в долл. США) Выплата
0-150 000 20%
150 000-174 999 25%
175 000-199 999 28%
200,000-224,999 33%
225 000-249 999 36%
250 000-299 99 38%
300 000-349 000 40%
350 000-399 999 41%
400 000-499 999 42%
500 000-599 999 43%
600 000-799 999 44%
800 000-999 999 45%
1 000 000-1 249 000 45%
1 240 000-1 499 999 45%
1 500 000 и выше 45%

3. В некоторых случаях ставки комиссионных выплат зависят от типа проводимых брокером
операций:

У A.G. Edwards нет сетки выплат. В зависимости от размера операций, компания выплачивает следующие комиссионные по следующим категориям продуктов:
Акции и облигации 25-44%
Взаимные фонды 20-44%
Аннуитеты 45-50%
Консультационные программы, основанные на вознаграждениях 40%
Премии за производительность
Практически во всех компаниях существуют разнообразные виды премий за увеличение объема выработки в годовом исчислении. Плата за производительность составляет довольно существенную часть денежного вознаграждения брокера:
Dain Rauscher выплачивает ежегодную «премию за прирост», выплачиваемую наличными агентам за увеличивающуюся производительность их работы в годовом исчислении.  Агент должен обладать следующими из критериев соответствия:

  • Давать в год как минимум 150 тыс. долл. выработки, которая должна увеличиваться с каждым годом работы на компанию на 50 тыс. долл. в течение 6 лет, по прошествии которых размер требуемого минимума поднимается до 300 тыс. долл. выработки в год.
  • Проработать на компанию 2 года.
  • Увеличить свои годовые показатели выработки как минимум на 10%.
  • Увеличить свои активы под управлением Dain Rauscher как минимум на 10%.

Размер агентской «премии за прирост» зависит от прироста выработки. Агенты с приростом в 10-15% получают премию, равную 1% общей (годовой) выработки. Прирост в 15-20% даёт премию в 1,5%. Прирост выработки в 20% и более приносит премию в 2%.

Отложенные компенсации
Во всех компаниях широко используется такой механизм удержания сотрудников, как отложенные выплаты. Механизм отложенных компенсаций включает в себя как перевод части личного дохода брокера в акции компании (по льготной цене), так и перевод наличных на счета, снять с которых вознаграждение возможно только при определенных условиях — через определенное время, либо в случае смерти, потери дееспособности или ухода с должности (если стаж работы и некоторые другие параметры соответствуют заданным требованиям)..

Бенефиты
В развитую систему социальных льгот традиционно включаются:

  • Медицинское страхование работников с широким набором медицинских услуг;
  • Поддержку семьи и детей сотрудников: оплачиваемый отпуск по беременности, родам и уходу за ребенком, выплаты к рождению ребенка (от 5000 до 8000 USD), помощь в устройстве и оплате детского сада и яслей и т.д.;
  • Обучение за счет компании самих сотрудников, помощь (выделение грантов) в обучении детей сотрудников, в том числе и в колледже;
  • Оплачиваемые отпуска, для высокопроизводительных сотрудников — оплачиваемые «путевки» в престижные места отдыха;
  • Гибкие графики рабочего времени, включая надомную работу и частичную занятость;
  • Поддержку, в том числе и финансовую, общественной активности сотрудников — активное участие в некоммерческих и благотворительных организациях,
  • И другие социальные льготы.

IV.АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ В ДЕПАРТАМЕНТЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ КЛИЕНТСКИХ РЕШЕНИЙ КОМПАНИИ «NN»
Департамент индивидуальных клиентских решений (ИКР) создан для предоставления и развития услуг, связанных не с традиционным брокерским обслуживанием клиентов, а с управлением клиентскими активами: консультационное управление (КУ) и доверительное управление (ДУ).
В структуру департамента ИКР входят два подразделения, функционально связанных в единую технологическую цепочку: отдел продаж (presales) и управляющие активами(sales).

4.1. Отдел продаж

Основная функция отдела продаж — привлечение клиентов на услуги Компании.
Основным результатом деятельности отдела продаж является заключение клиентом договора на получение услуг от Компании.
Показателями эффективности работы как отдела, так и менеджеров являются количество привлеченных клиентов и объем привлеченных денежных средств, переданных клиентами на управление.
Денежная компенсация менеджеров отдела продаж состоит из двух частей: фиксированного оклада и комиссионных (7%) от объема дохода, полученного Компанией с клиента в течение 3 месяцев с момента заключения договора. На испытательном сроке менеджер получает меньший оклад и должен выйти на запланированный уровень количества клиентов и объема привлеченных активов.
Однако, существующая система денежного вознаграждения построена таким образом, что менеджеры получают переменную часть оплаты (т.е. ту часть, которая должна стимулировать результативность работы) за результат (доход от клиента), который от них совершенно не зависит, а является результатом работы других сотрудников, а именно управляющих активами. Таким образом, система компенсаций менеджеров отдела продаж (также как и руководителя отдела продаж) не завязана на результативность собственной деятельности, и, следовательно, не является системой стимулирования эффективности труда.
Денежное вознаграждение руководителя отдела продаж запутана и не связана с результативностью работы руководителя как управляющего отделом, не стимулирует руководителя на совершенствование технологий продаж, обучение менеджеров, постановки системы контроля и планирования деятельности отдела.
Данная «система» компенсаций в отделе продаж требует кардинального пересмотра и изменения в сторону привязки получаемого вознаграждения к результативности собственной функциональной деятельности, к эффективности решения собственных задач.
В отделе не поставлено на систематическую основу обучение менеджеров технологии и способам продаж, отсутствует четко прописанная методология (в виде служебных инструкций) привлечения клиентов. Новым сотрудникам отдела приходится элементарные умения постигать в процессе работы (например правила и навыки телефонного общения), что не способствует их эффективности и быстрой адаптации.
У менеджеров по продажам нет ясного понимания своих профессиональных перспектив и понимания возможности карьерного роста и продвижения в Компании, что приводит к демотивации менеджеров после 6-7 месяцев работы, к высокой степени неудовлетворенности собственным трудом и положением в Компании.
В отделе присутствует высокая текучесть кадров (что для отделов продаж является нормой), но данная текучесть не переведена в конструктивное русло, то есть отдел продаж не выполняет функцию своеобразного «фильтра» для привлечения в Компанию наиболее активных и перспективных сотрудников, которые могли бы применять свои способности в Компании на других рабочих местах после «обкатки» и проверки в отделе продаж.
Недаром в Департаменте накапливается недовольство работой отдела продаж, в том числе и не ясными критериями относительно того, кому из управляющих и каких клиентов отдел поставляет. У части управляющих складывается впечатление, что критерии распределения привлекаемых клиентов исключительно субъективные (на основе симпатий и антипатий) или хуже того, случайные (кто ближе к отделу территориально, тому клиент и достается).

4.2. Отдел управляющих активами

Управляющие активами являются своеобразной элитой среди сотрудников Компании. Знание технологий работы с фондовым рынком, умения в области искусства общения с клиентами, значимость деятельности, приносящей солидный доход Компании — все это делает управляющих активами тем «золотым» фондом человеческого потенциала Компании, на который должны быть направлены все усилия по их удержанию и повышению эффективности их деятельности.
В деятельности управляющих активами имеются три основных задачи:

  • Привлечение клиентов,
  • Получение максимального дохода от управления портфелем,
  • Удержание клиентов.

Эффективность решения данных задач отражается в следующих показателях:

  • Количество клиентов у управляющего активами (с распределением на мелкие, средние и крупные);
  • Объем получаемых комиссионных (плата за объем сделок);
  • Объем получаемой «премии за успех» (разделение прибыли клиента от операций на рынке);
  • Время «жизни» клиента у конкретного управляющего;

Денежная компенсация управляющих состоит из двух частей: фиксированный оклад и комиссионные от принесенного дохода.
Фиксированный оклад зависит от того, к какой из двух категорий относится управляющий — первой или второй. Отнесение управляющего к категории зависит от объема портфеля, находящегося под управлением. Размер фиксированной части составляет от 10 до 80% от размера общего денежного вознаграждения, что свидетельствует об отсутствии определенного минимума выработки, с которой начинается выплата комиссионных. Некоторые управляющие получают к базовому окладу 10-15$, не достигая объективно требуемого уровня минимальной производительности.

Переменная часть вознаграждения представляет собой комиссионный процент от получаемого дохода. Причем у одних управляющих комиссионный процент одинаков (10%) и от дохода по комиссионным, так и от дохода по премии за успех. Для других установлен повышенный процент комиссионных (25%) от премии за успех, причем данное разделение сложилось исторически и до последнего времени не менялось.

В данной системе денежного вознаграждения имеется внутреннее противоречие: с одной стороны, руководство Компании ориентирует (на словах) управляющих на максимизацию дохода Компании с положительной и устойчивой тенденцией к росту доходности клиентских операций (в долгосрочной перспективе), с другой стороны, некоторым управляющим платится повышенный процент от премии за успех и дана относительная свобода определения не только тактики работы с клиентом, но и условий по дополнительной комиссии и проценту разделения прибыли клиента. Недаром некоторые управляющие в интервью утверждали, что главное для Компании — это количество и объем сделок, а успех и прибыль клиента нужна только самим управляющим, так как это свидетельствует о профессионализме управляющего и повышает его привлекательность для клиентов. То есть имеется определенное противоречие между ориентацией Компании в отношениях с клиентами и системой денежного вознаграждения.
Задача удержания клиентов и ориентация на длительную работу с ним напрямую не стимулируется, только косвенно и относительно, через повышение категории за увеличение объема портфеля.

4.3. Система социальных льгот

Управляющие не имеют отличного от других сотрудников социального пакета. Также как и все они имеют возможность оплачиваемого отпуска, бесплатных обедов, разовых компенсаций ко дню рождения, нормированного рабочего дня. Отсутствуют категории в социальном пакете, нет медицинской страховки и страхования жизни, компенсаций за занятия спортом и укрепления здоровья, транспортных компенсаций, компенсаций за использование мобильного телефона.
Отношение управляющих к социальному пакету в основном нейтрально-положительное, отсутствие некоторых составляющих социального пакета воспринимается спокойно и достаточно равнодушно. Только некоторые управляющие говорили о необходимости медицинского страхования.
Обучение и повышение профессионального уровня также может рассматриваться как один из элементов корпоративной системы мотивации труда. Повышение квалификации управляющих в основном идет через самообразование и накопление собственного опыта. Практически не используются такие формы организации обучения как внутрикорпоративные семинары и тренинги, наставничество, не говоря об участии во внешних обучающих программах.
Кроме того, в Департаменте ИКР не налажена систематическая работа по аккумуляции профессионального опыта и трансляции профессиональных знаний и умений. Данное положение вещей представляет определенную угрозу для Компании, так как при увольнении профессиональных сотрудников весь их накопленный опыт и знание клиентов уходят из Компании безвозвратно. Компания в этом случае теряет не только сотрудника и, частично, клиентов, но также интеллектуальный потенциал накопленных знаний.
V.   АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА
Прежде чем решать вопрос об изменении системы компенсаций в Департаменте ИКР, необходимо изучить мотивационную структуру сотрудников. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре сотрудников.
В результате диагностики были получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе трудовых ценностей, которые наличествуют у сотрудников Департамента. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании (см.Приложение 1).
Исследование мотивационной структуры сотрудников проводилось в соответствии теорией иерархии потребностей Маслоу  и с теорией трудовой мотивации Герцберга о разделении мотивационных факторов на две группы — базовые (гигиенические) и содержательные (или факторы-мотиваторы).

5.1. Удовлетворенность трудом в Компании

Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:

  • удовлетворенность базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ и управление рабочим процессом, защищенность работника и уверенность в будущем);
  • удовлетворенность содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, результативность работы, условия для профессионального роста и развития, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным  фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам небережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства и т.д.
С другой стороны, полностью удовлетворенный работник — плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.
Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.
Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала Компании можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):

  • высокий уровень удовлетворенности — 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов),
  • нормальный уровень — от 2 до 3 баллов;
  • снижена удовлетворенность — от 0 до 1,5 баллов;
  • необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 баллов;

Результаты анкетирования (см. Приложение 1 и Приложение 2) показывают снижение общей удовлетворенности трудом в Компании как  для «presales» (1,8 балла), так и для «sales» (1,5 балла).
Очень низкие показатели были получены у управляющих («sales») для базовых факторов, связанных с условиями труда: условия работы — 1,1 балла, размер заработной платы — -0,8 балла, система оплаты труда — -0,2, качество управления  — -0,4 балла, безопасность (защищенность и уверенность в будущем) — -0,5 балла.
Более высокие показатели (но все-таки настораживающие) по удовлетворенности базовыми условиями труда были получены у менеджеров по продажам («presales»). Менеджеры по продажам явно неудовлетворенны условиями для профессионального роста и развития (0,4 балла) и есть неудовлетворенность содержанием работы (1,4 балла). Удовлетворенность условиями рабочего места у менеджеров по продажам связано с тем, что они территориально находятся в офисе бизнес-центра, где рабочие места и бытовые условия действительно хорошие.
Если рассматривать факторы удовлетворенности трудом как некоторые «нити», которые связывают сотрудника и Компанию, то таких толстых и надежных «нитей» у сотрудников Департамента ИКР осталось мало: это содержание работы (что не зависит от самой Компании, а зависит от характера работы), отношения в рабочей группе (психологическая атмосфера) и все. Факторы -»нити» удерживающие сотрудника и зависящие от Компании (такие как система вознаграждения, условия труда, условия для профессионального роста и развития, защищенность и безопасность) очень тонкие и не очень надежно удерживают сотрудников.
Необходимо менять политику Компании в отношении к специалистам, «утолщать» те «нити», которые зависят от Компании и могут быть изменены достаточно быстро.
Для руководства Компании необходимо также обратить внимание на низкие оценки удовлетворенности системой управления рабочим процессом (-0,2 балла у «sales» и 1,2 балла у «presales»). Такая оценка менеджмента Компании свидетельствует о проблемах с регулярным менеджментом и проблемами в плане организационного порядка.

5.2. Трудовые ценности

С удовлетворенностью трудом тесно связны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации.
Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т.е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное — снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.
Структура трудовых ценностей персонала Компании представлены в Приложении 5.
Как и в случае факторов удовлетворенности трудом почти не наблюдаются различия между «sales» и «presales». Для сотрудников Департамента приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (76,9% и 100%), затем высокой заработной платы (76,9% и 40%), содержательность работы (53,8% и 80%), самостоятельность в работе (61,5% и 60%).
В Департаменте работают сотрудники с современным типом трудовой мотивации и прогрессивной структурой трудовых ценностей и этики.
Преобладание ценностей, связанных с собственным ростом, содержательностью работы и самостоятельностью характерно для работников интеллектуального труда и высокопрофессиональных (или стремящихся таковыми стать), а ценность высокой заработной платы говорит о том, что они прекрасно адаптированы к современным рыночным условиям. Структура трудовых ценностей свидетельствует о том, что данные сотрудники действительно являются теми изменившимися работниками, о которых шла речь выше. Соответственно, для них необходима современная система отношений с Компанией, новая система компенсаций, направленная на удовлетворение потребностей работников в личном профессиональном и карьерном росте, в возможности получать достойную заработную плату, в возможности ощущать на себе заботу Компании.

Выводы
1. Общие выводы
В Компании, которая переживает период быстрого роста, наблюдаются типичные проблемы в области регулярного менеджмента:
Недостаточно развитая система организационного порядка, отсутствие определения и фиксации во внутренних документах Компании правил, норм и стандартов  производственного и корпоративного поведения сотрудников, регламентации деятельности и взаимодействия подразделений и сотрудников между собой, отсутствие четкой системы планирования и контроля эффективности деятельности Департамента ИКР (и, возможно, других подразделений). Недостаточная разработанность регламентов организационного порядка приводит к недостаточной управляемости Компании, к неудовлетворенности сотрудников организацией рабочего процесса. Данное утверждение является рабочей гипотезой, т.к. основной темой данной работы была диагностика системы компенсаций, а проблемы в системе управления Компанией не подвергались более тщательному исследованию. Однако некоторые признаки и факты (недовольство управляющих четкостью работы бэк-офиса, плохим взаимодействием с отделом продаж, неправильным пониманием стратегических установок руководства по отношениям с клиентами) свидетельствует о наличии проблем роста в системе управления и организационного порядка. Для выявления проблем и «узких» мест и предоставлении обоснованных рекомендаций необходимо проведение специальной работы, целью которой было бы оптимизация и совершенствование менеджмента в Компании. Но уже сейчас можно утверждать, что для Компании наступило время для перевода отношений в документы — т.е. для создания системы «рациональной бюрократии».

2. Выводы и рекомендации по Департаменту ИКР
Отдел продаж
Система компенсаций в отделе продаж не стимулирует результативность деятельности менеджеров по продажам, т.к. размер переменных (побудительных) выплат  впрямую не зависит от результативности их деятельности.
Отсутствие документально зафиксированной технологии работы с клиентами и отсутствие систематического обучения менеджеров умениям работать с клиентами приводит к потерям в эффективности деятельности отдела.
Отсутствие четких правил «распределения» клиентов приводит к сбоям во взаимодействии с частью управляющих активами и к недовольству последних.
Отсутствие четкой и прописанной стратегии в перспективах продвижения менеджеров по карьерной лестнице внутри Компании приводит к демотивации сотрудников отдела, к снижению (со временем) эффективности их работы и к уходу из Компании (причем уходят, как известно, не самые худшие).

Рекомендации:
Система компенсаций для отдела продаж должна в себя включать следующие компоненты:
Фиксированная оклад, абсолютный размер которого должен быть ниже, чем это есть сейчас,
Оклад должен зависеть от категории, необходимо вводить три категории — стажеры, менеджеры, старшие менеджеры,
Перевод из категории в категорию — по результатам аттестации (оценки) раз в 6 месяцев. Показатели — количество клиентов, объем привлеченных средств, владение техникой продаж и общения с клиентами (качественная оценка);
Переменная часть:
Переменная часть вознаграждения должна зависеть от собственной результативности менеджера, т.е. должна быть увязана с показателями по количеству клиентов и объему привлеченных средств.
Результативность рассчитывается по формуле:
Рез1 = Фактическое кол-во клиентов х 100%
Плановое количество клиентов
Рез2 = Фактический объем средств х 100%
Плановый объем средств
Общая результативность = Рез1 х Рез2
Вознаграждение рассчитывается по формуле:
Общее вознаграждение = Оклад + Оклад х Общая результативность;
План (установленная на определенный период норма выработки, эталон результативности) — может быть рассчитан по средним значениям продуктивности работы менеджеров и может составлять около 70% от максимального значения.
Необходимо установление минимума результативности, ниже которого менеджеры сначала получают только фиксированный оклад, а затем им предлагают уволиться.
Бонус по итогам года - премия за доходы, полученные всем Департаментом. Распределение премии возлагается на руководителя отдела.
Вознаграждение руководителю отдела:
достаточно высокий оклад;
бонус (в процентах к окладу) за результативность отдела (раз в квартал), за выполнение и перевыполнение планов, установленных отделу. Шкала бонуса должна зависеть от процента выполнения плана.

Отдел управляющих активами
Для повышения эффективности работы управляющих, для использования их потенциала и стремления к профессиональному росту и развитию, для создания конструктивной конкуренции между управляющими, для введения единого стержня в систему мотивации, для всего этого — необходимо сделать систему рейтинговой оценки профессиональной компетенции управляющих. Ежеквартально выставляемый рейтинг должен расставить управляющих по определенной шкале компетентности. Этот рейтинг может высчитываться по следующим показателям:
Объем портфеля активов;
Прирост объема портфеля (в процента);
Полученный доход от клиентов;
Прирост дохода;
Общее время работы клиентов с управляющим и т.д.
Многие постоянные или разовые компоненты системы мотивации могут определяться в зависимости от рейтинговой оценки управляющих, такие как: категория по оплате, производственные льготы, социальные льготы, оплачиваемый минимум доходности, премии по итогам года, награждение ценными подарками и т.д.
Денежное вознаграждение должно состоять из следующих компонентов:
Фиксированный оклад
Зависит от категории (по оплате);
Вводятся четыре категории: помощник трейдера (управляющего), и категории A,B,C. Категории в зависимости от рейтинга управляющего. Переход по результатам оценки рейтинга раз в квартал. Категории по оплате не должны быть известны клиентам в отличии от рейтинга управляющего. Высшие категории имеют право на помощника трейдера и доплату за руководство и наставничество.
Переменная часть
Комиссионный процент определяется по сложной нелинейной шкале:
До достижения установленного минимума дохода — выплачивается только фиксированный оклад;
От минимума до установленного оптимума выплачивается постоянный процент, свыше оптимума дохода процент меняется по логарифмической шкале (т.е. с уменьшением);
Устанавливается единая шкала для разных видов доходов (как для комиссионных, так и для премии за успех), причем постоянный процент должен быть на уровне 15-16% (среднее между 10% и 25%%).
Бонус
Выплата годового бонуса производится в зависимости от рейтинга (участие в доходах Департамента). Рейтинг управляющих может быть известен клиентам, но управляющие с высоким рейтингом имеют право на увеличение тарифа оплаты услуг для клиента.
Руководитель Департамента
Высокий оклад и годовой бонус (в процентах к окладу) по итогам работы Департамента. Шкала бонуса в зависимости от выполнения планов по показателям результативности работы Департамента. Участие в прибыли Компании.
Бенефиты
Уровень бенефитов — в зависимости от годового рейтинга управляющего.
Медстарховка (несколько уровней);
Транспортные компенсации (бензин)
Оплата мобильного телефона в пределах установленных лимитов;
Ссуды от Компании
Бенефиты в зависимости от рейтинга могут составлять от 1000$ до 3000$.

Общие рекомендации по работе с сотрудниками Департамента
Провести изучение потребностей и необходимости обучения и повышения квалификации у сотрудников Департамента. Поставить систематическое обучение и тренинг в отделе продаж. Обязательный тренинг для стажеров по технологии продаж. Возможность по результатам аттестации менеджеров по продажам стать помощниками трейдера и делать карьеру управляющего активами.
Создать для менеджеров по продажам служебную инструкцию по работе с клиентами.
Ввести планирование их деятельности и контроль исполнения необходимых действий, совершенно необходимо введение планирования и контроля работы отдела продаж и,  в целом, Департамента ИКР.
Ввести ясные и прозрачные критерии передачи клиентов для управляющих.
Завести «досье» на клиентов и проводить маркетинговый анализ в разрезе клиентов.
Улучшить взаимодействие управляющих и бэк-офиса.

3. Общие рекомендации по работе с персоналом Компании:
Выстроить внятную кадровую политику, зафиксированную в нормативном документе «Положение о персонале Компании», где должны быть зафиксированы следующие моменты:
Основные принципы работы с персоналом;
Общие требования к кандидатам на любые должности внутри Компании;
Приоритетность различных направлений кадровой политики;
Необходимость и принципы адаптации, развития и обучения сотрудников, необходимость построения системы карьерного и профессионального роста;
Правила внутрикорпоративного поведения (в особенности, по отношению с клиентами);
Основные принципы системы мотивации и программа социальной политики Компании на перспективу;
Основные фирменные стандарты производственного поведения сотрудников.

Приложения (в файлах PDF):

Приложение 1. Удовлетворенность трудом

Приложение 2. Трудовые ценности

Приложение 3. Положение об оплате труда в департаменте ИКР

Приложенние 4. Положение о рейтинговой оценке в департаменте ИКР

Приложение 5. Результирующая таблица рейтингов

Приложение 6. Система мотивации проектных груп

Приложение 7. Рекомендации по внедрению

Приложение 8. Программа внедрения

Comments are closed.