Практика реформирования бизнеса. Часть III.

Бородин Алексей
консультант, партнер группы «UCS Group»
Гун Александр,
консультант, партнер группы «UCS Group»

Реформирование в условиях нарастающего кризиса

В статье очень сжато, «конспективно» описаны управленческие действия в условиях кризиса бизнеса.

Управление в условиях кризиса нацелено как на выживание компании в кризисных ситуациях, так и на предотвращение повторных кризисов путем создания принципиально новой эффективной управленческой команды.

Кризис бизнеса.

Кризис — это значительное снижение эффективности бизнеса или даже угроза банкротства.

Кризисная ситуация начинается с незначительных сбоев в деятельности компании, которые нарастают и постепенно переходят в катастрофические. Последствия развития кризиса:

  • резкое уменьшение продаж продукции компании, уменьшение доли рынка, снижение прибыли;
  • существенный рост дебиторской задолженности;
  • серьезная нехватка собственных оборотных средств, происходит рост кредиторской задолженности компании — в условиях невозможности получения кредитов;
  • нехватка сырья и материалов, приостановка поставщиками продаж в кредит;
  • сокращение масштабов основной деятельности, возникновение проблем с качеством производимой продукции;
  • сокращение численности персонала, потеря ведущих специалистов.

Причины возникновения кризисов.

По мере развития экономики РФ изменились причины возникновения кризисов. В 1991 — 2000 годах основными причинами кризисов и банкротств были:

  • разрушение социалистических плановых механизмов, потеря традиционных заказчиков и покупателей основной продукции предприятия;
  • отсутствие у руководителей предприятий опыта работы в рыночных условиях;
  • устаревшие, не пользующиеся спросом продукция и услуги, их низкое качество в условиях прихода на российский рынок зарубежной продукции;
  • практическое отсутствие маркетинга и низкий уровень квалификации персонала подразделений продаж;
  • хронический дефицит оборотных средств;
  • недостаточный технологический уровень производства, избыточная и устаревшая инфраструктура предприятия, высокие затраты на содержание социальной сферы;
  • частое изменения законодательства РФ и региональной практики его применения, безответственная конверсия оборонных производств, дефолт 98-го года.

В 2001 — 2006 годах, по нашему опыту, основными причинами кризисов стали:

  • уверенность Владельцев и топ-менеджеров в том, что они являются носителями стратегии бизнеса и непогрешимы в определении путей стратегического развития компании;
  • недооценка значимости маркетингового анализа рынка и разработки маркетинговой стратегии, приводящая к снижению конкурентоспособности продукции и услуг;
  • пренебрежение Владельцев и топ-менеджеров стратегическим планированием, определяющим деятельность компании в целом и ее подразделений;
  • ориентация на решение оперативных и текущих задач;
  • развертывание непродуманных и необоснованных проектов развития бизнеса с чрезмерными затратами, которые просто разрушают существующий бизнес;
  • воровство в крупных размерах;
  • отсутствие «политических» договоренностей с властью;
  • рейдерские захваты.

Обобщение частных случаев из практики нашей компании, привело к пониманию, что:

  • к возникновению кризисов приводят необоснованные действия Владельцев и недостаточный профессионализм топ-менеджеров;
  • существующая команда топ-менеджеров не сможет преодолеть развитие кризиса;
  • требуется радикальное изменение порядка управления бизнесом и замена части топ-менеджеров.

Выявление кризисной ситуации.

К решению Владельцев о необходимости реформирования бизнеса приводит обнаружение следующих типичных признаков:

  • тенденции ухудшения основных финансовых показателей;
  • негативная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на действия, проводимые компанией (например, структурные реорганизации, открытие или закрытие подразделений компании, сомнительные изменения в стратегии компании, попытки выхода на новые рынки, другое);
  • угрожающий рост задолженности компании поставщикам и кредиторам;
  • снижение стоимости акций компании;
  • внеочередные проверки компании, ограничение коммерческой деятельности компании органами власти, отмена и изъятие лицензий;
  • и т. д.

Как правило, и Владельцы и топ-менеджеры не умеют осуществить раннюю идентификацию кризисной ситуации, когда еще деятельность компании полностью находится под их контролем. Необходимо применение специальных методик раннего распознавания кризиса «по тонким сигналам», которые позволяют разработать предупреждающие мероприятий.

В развитии кризиса всегда бывает критическая точка, переход через которую определяет будущее: успешное преодоление кризиса либо возникновение значительного или катастрофического ущерба. Следует отметить, что реально Владельцы и топ-менеджеры зачастую не могут определить ее наступление и антикризисные мероприятия уже оказываются безрезультатными.

Если Владельцам удалось осуществить идентификацию кризисной ситуации, то возможен успешный выход из кризисной ситуации, осуществимый на основе антикризисного управления компанией. В случае если критическая точка пройдена, и результаты анализа финансового состояния компании свидетельствуют об отсутствии реальной возможности восстановить ее платежеспособность, то представляется возможным минимизировать ущерб и сохранить значительную часть активов.

Организация антикризисных действий.

Коренные преобразования предприятия — задача комплексная, сложная и рискованная. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Одновременно необходимо заниматься и перестройкой системы управления и вкладывать имеющиеся средства в новые перспективные  направления.

Мы утверждаем, что если у Владельцев возникло лишь смутное ощущение будущего кризиса то для  «проверки предположений» необходимо срочно приглашать специалистов, обладающих опытом анализа системы управления и реформирования в кризисных условиях.

При реформировании исключительно важна опора на отработанный и проверенный практикой опыт привлеченных специалистов по управлению, который может уменьшить риски, позволить избежать многих ошибок, сократить временные и финансовые затраты, связанные с наработкой собственного опыта через экспериментирование топ-менеджеров Компании.

Для вывода компании из кризиса необходимо разработать и реализовать комплекс организационных мер по оздоровлению финансового положения компании — перемещения управленческих кадров, реструктуризации компании, ликвидации неэффективно работающих подразделений, привлечения новых источников финансирования и т.д.

Главной целью управления бизнесом в условиях нарастания кризисной ситуации является ускоренное реформирование компании в соответствии с потребностями рынка. При этом основной принцип реформирования — защита интересов Владельцев бизнеса.

Основная работа внешних специалистов по управлению — создание эффективного руководства бизнесом, повышение эффективности подразделений и бизнес-единиц.

Практический опыт нашей компании позволяет выделить типичные мероприятия по предотвращению несостоятельности компании и выводу ее из кризиса:

  • существенные изменения в топ-менеджменте;
  • пересмотр краткосрочных целей и задач компании (в условиях кризиса разговор о какой-либо серьезной стратегии компании является чисто умозрительным) и порядка управления;
  • в сжатые сроки разрабатываются мероприятия финансового, производственного и кадрового оздоровления, которые позволяют стабилизировать ситуацию;
  • анализируется и корректируется ассортимент;
  • пересматриваются производственные программы и проводится минимально-необходимая модернизация производства,
  • проведение ресурсосберегающих мероприятий;
  • корректировка системы мотивации руководителей и главное сбытовых подразделений.

Успех преобразований, в первую очередь, зависит от того, на сколько Владельцы могут адекватно оценить реальные трудности, связанные с планируемыми изменениями и, соответственно, скорректировать свои подходы к управлению. Провалы попыток реформирования обычно порождены неготовностью Владельцев принимать адекватные создавшейся кризисной ситуации действия.

Реформирование в условиях нарастающего кризиса отличается тем, что не только топ-менеджмент, но и весь персонал должен быть вовлечен в процесс непрерывного совершенствования бизнеса. Следует отметить, что и руководители и персонал очень чутко реагирует на поведение Владельцев: если они почувствуют негатив или равнодушие к проводимым изменениям, то реформирование, почти наверняка, обречено на провал.

Зачастую в литературе и учебных курсах система антикризисного менеджмента представляется как процедура банкротства в компании. Мы вкладываем в понятие управление в условиях кризиса (антикризисный менеджмент) иное содержание. Это комплексная система, включающая мониторинг ситуации в условиях кризиса, стратегическое планирование, организацию и проведение мероприятий по поддержанию эффективного функционирования и минимизации потерь. Важной составляющей антикризисного управления является создание новой базы для последующего эффективного развития компании.

Перестройка системы управления бизнесом.

Для управления компанией создается Центр реформирования, включающий Владельцев, топ-менеджеров и приглашенных специалистов по управлению, которым Владельцами должны предоставить достаточные полномочия и условия для постоянной работы в компании.

Исключительная роль внешних специалистов по управлению заключается в координации действий Владельцев и топ-менеджеров и обеспечении срочного принятия необходимых управленческих решений в условиях быстрого изменения ситуации как внутри компании, так и вне её.

Роль же топ-менеджеров — обеспечить выполнение антикризисных мероприятий, как по подразделениям, так и компании в целом. Специфика управления в кризисных условиях заключается в одновременном осуществлении:

  • 1) анализа сложившейся ситуации (диагностики);
  • 2) стратегического управления на основе срочно ведущейся разработки Программы конкретных действий по выходу из кризиса;
  • 3) оперативного управления, насыщенного в начале работы кадровыми решениями.

В ходе организационной диагностики формируется целостная картина бизнеса. Осуществляются:

  • анализ ситуации внутри и вне компании;
  • анализ системы управления;
  • выявление имеющихся ресурсов и возможных резервов;
  • экспресс-оценка деловых качеств руководителей и ключевых специалистов.

Важной составляющей диагностики является первичная оценка деловых качеств топ-менеджеров и ключевых руководителей среднего звена и ведущих специалистов. В том случае если установлена недостаточная для выхода из кризиса профессиональная компетентность руководителей, необходимо срочно заменить их или ограничить их зоны ответственности.

Результаты диагностики, выполненной специалистами по управлению, обсуждаются обычно в узком кругу Владельцев и некоторых определенных Владельцами топ-менеджеров. Важнейшая часть обсуждения — выбор стратегии выхода из кризиса. Основные варианты:

  • поиск новых рынков и продуктов;
  • расширение присутствия на рынке;
  • снижения затрат, оптимизация затрат на производство;
  • сокращение численности и закрытие неэффективных бизнес-направлений;
  • ликвидационная — продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы компании.

В ходе обсуждения Владельцы должны определить какую часть бизнеса и какие активы нужно обязательно «спасти», при этом Владельцы должны определить степень конфиденциальности принятого решения.

Получаемые в ходе диагностики результаты служат основой для разработки Программы по выходу из кризиса, которая является перечнем исключительно конкретных мероприятий.

Программа выхода из кризиса рассматривается и утверждается Владельцами.

Первая задача, решаемая Программой, установка ориентиров руководству и всему персоналу компании, которые позволят компании выйти из кризисной ситуации.

Вторая задача, решаемая с помощью Программы и прилагаемого к ней бизнес-плана, состоит в том, чтобы привлечь инвесторов или как вариант  «отвлечь» кредиторов, а также получить поддержку у органов государственной власти — получить возможности и время на преодоление кризиса.

В ходе оперативного управления неотложно решаются вопросы:

  • сокращения расходов, отсрочки платежей по кредитам;
  • закрытия убыточных подразделений, сокращения малорентабельных производств;
  • перестройка работы службы персонала (осуществлять сокращения персонала нужно максимально профессионально и с минимальными затратами);
  • укрепления дисциплины и оптимизации численности персонала.

Эффективность управления обеспечивается:

  • повышением управленческого потенциала компании за счет внешних специалистов по управлению и заменами некомпетентных топ-менеджеров;
  • четкостью планов, изложенных в Программе выхода из кризиса, и постоянной их коррекцией;
  • системой регулярной отчетности и анализа фактических показателей и тенденций;
  • повышением скорости реакции системы управления на  «события».

По окончанию разработки Программы выхода из кризиса необходимо провести общекорпоративное совещание, на котором:

  • Владельцы и Генеральный директор в необходимых пределах информируют коллектив об утвержденных планах реформирования компании в целом и его подразделений;
  • информируют о создании временных целевых групп для решения наиболее важных задач реформирования;
  • информируют о порядке привлечения в кадровый управленческий резерв перспективных руководителей среднего звена и ключевых специалистов с объявлением наступающей конкуренции за руководящие посты в компании;
  • разъясняют новые правила организационного поведения персонала.

Новая система работы с персоналом компании.

Успешность выхода из кризиса определяется эффективностью действий всего персонала компании:

  • профессиональной компетентности руководителей и ключевых специалистов;
  • инициативности и ответственности сотрудников;
  • настроя коллектива на изменения.

Поэтому, в соответствии с выбранной Владельцами стратегией выхода из кризиса, Центр реформирования постоянно выполняет сложную и чреватую конфликтами работу, результаты которой обеспечивают создание основного ресурса компании — профессионального и боеспособного коллектива.

При реформировании бизнеса в условиях развивающегося кризиса на первый план выходят вопросы ускоренной оптимизации кадрового состава, которые, по нашему опыту, включают:

  • выбор кадровой структуры, в наибольшей степени отвечающей сложившейся ситуации (предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства компании);
  • привлечение в компанию высококвалифицированных руководителей и специалистов;
  • внедрение нацеленных на результат систем мотивации;
  • учет взаимозависимости подразделений и бизнес-единиц при проведении сокращений части персонала;
  • оценку профессиональной компетенции и отношения к работе персонала на всех уровнях компании с целью укрепления кадрового ядра, а также для удаления некомпетентных и нелояльных сотрудников;
  • командную работу, а не индивидуальные усилия — формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях компании);
  • привлечения к руководству перспективных менеджеров среднего звена и ключевых специалистов.

Особо важно: в кадровой работе необходимо учитывать, что наиболее ценные работники сами уходят из компании. Этих сотрудников надо всеми приемлемыми способами удержать и в дальнейшем активно использовать.

По нашему опыту, в ходе этой работы начинает проявляться сопротивление изменениям, некомпетентность руководителей и сотрудников.

Противодействие организуют руководители высшего и среднего уровня, зачастую родственники и протеже Владельцев, используя «коллективное мнение» персонала отстающих подразделений. Работа осложняется вскрытием фактов злоупотреблений и прямого воровства.

Исключительно важно сразу же организовать совместные действия руководителей высшего и среднего звена по ликвидации очагов сопротивления и управлению конфликтами. Каждый сотрудник должен знать, что он имеет возможность либо принять участие в общей работе по выходу из кризиса, либо ему следует покинуть компанию.

В условиях кризиса способ решения такого рода вопросов — «хирургический», то есть сокращение неэффективных подразделений и удаление из компании некомпетентных и сопротивляющихся изменениям сотрудников.

Приведем примеры принятия некоторых кадровых решений применительно к конкретным ситуациям:

Ситуация Кадровое решение
Сотрудник имеет достаточную квалификацию и хочет работать, соблюдая новые правила организационного поведения Сотрудник включается в кадровое ядро компании, ему поручаются наиболее ответственные задания, предоставляются возможности профессионального и карьерного рост
Сотрудник хочет работать, соблюдая новые правила организационного поведения, но не имеет достаточной квалификации (должность сотрудника дефицитна на региональном рынке труда) Сотрудник переводится на должность, соответствующую его квалификации, либо уменьшается зона его ответственности
Сотрудник хочет работать, соблюдая новые правила организационного поведения, но не имеет достаточной квалификации (сотруднику легко найти замену) Сотрудник переводится на должность, соответствующую его квалификации
Сотрудник имеет достаточную квалификацию, но не хочет работать, соблюдая новые правила организационного поведения После собеседования с сотрудником принимается решение о продолжении его работы в компании или увольнении
Сотрудник не имеет достаточной квалификации и не хочет работать, соблюдая новые правила организационного поведения Такой сотрудник подлежит немедленному увольнению из компании с обязательным доведением до всего коллектива причин увольнения
Сотрудник имеет достаточную квалификацию, но активно сопротивляется исполнению новых правил организационного поведения
Подчеркнем, что в условиях оптимизации кадрового состава желательно соблюдать нормы трудового права. Развертывание инновационных проектов.Успешность выхода из кризиса в значительной степени определяется тем, насколько быстро и эффективно будет проведено кардинальное улучшение работы подразделений и бизнес-направлений; будут начаты новые бизнесы, которые либо дополнят существующие, либо полностью заменят неэффективные направления бизнеса.Спецификой инновационных проектов в условиях нарастания кризиса:

  • оперативное инициирование и анализ «любых» предложений  со стороны коллектива компании;
  • привлечение готовых команд в основном со стороны под новые направления;
  • оперативное выявление дополнительных возможностей производственного оборудования;
  • поиск партнеров для совместного бизнеса.

Реформирование деятельности функциональных подразделений компании

В настоящей статье мы остановимся только на часто применяемых нами действиях в основных подразделениях реформируемых компаний.

1.   Реформирование службы маркетинга.

Во всех компаниях, в которых нам пришлось заниматься реформированием, не было достаточно профессиональных маркетологов.

В кризисных условиях целесообразны следующие действия:

  • внешним специалистам по управлению принять на себя руководство планированием деятельности маркетинга, активно вовлекая в это Владельцев;
  • провести маркетинговый экспресс-анализ ассортимента и выделить приоритеты с точки зрения потребителей;
  • срочно начать подбор нового руководителя подразделения и специалистов;
  • в первую очередь повысить эффективность рекламы (осуществлять эффективное медиапланирование);
  • если в отделе есть профессионалы, то привлекать их к процессу планирования производства и продаж продукции, ценообразованию.

2.   Реформирование службы продаж.

Работы по реформированию службы продаж выполняются под исключительным контролем внешних специалистов по управлению. Причины:

  • необходимость получения «быстрых результатов» при обоснованности и реалистичности поставленных планов продаж;
  • повышенная скорость ротации персонала и отбора профессиональных продавцов;
  • выполнение «напряженных» требует быстрой разработки и внедрения новой системы мотивации;
  • необходимость предотвращения саботажа продаж и устраивания «итальянских забастовок».

В службе продаж целесообразно распределить обязанности следующим образом:

  • главная и единственная задача менеджера по продажам — продавать. Менеджеры по продажам, делятся по территориям продаж и/или типам клиентуры;
  • подготовкой документов должны заниматься ассистенты менеджеров по продажам. Они «разгружают» менеджеров от рутинной работы;
  • поиском новых клиентов должны заниматься асы-переговорщики.

3.   Реформирование отделов снабжения и служб закупок.

Служба снабжения (или закупки) — часто самое проблемное и «непрозрачное» подразделение. При работе с этими подразделениями кризисных компаний мы всегда встречаемся:

  • с «непрозрачностью» переговоров, выбора поставщиков и условий заключенных договоров;
  • с не оптимальностью закупочных цен, условий и форм оплаты на основные поставки;
  • с ростом объемов складских запасов (превышение норм запасов сырья и материалов);
  • с фактами применения «откатных схем» и с прямым воровством.

Выход стандартный — взятие закупок под контроль Центром реформирования и перевод взаимодействия с поставщиками на доверенных лиц Владельцев бизнеса.

4.   Реформирование складских и транспортных подразделений.

Складские работы и транспортировка — важные составляющие бизнеса (и производства, и торговли) с большим удельным весом финансовых издержек — поэтому в этих подразделениях всегда приходится:

  • нормировать размеры запасов и потребность в транспортных услугах;
  • обеспечивать «прозрачность» учета за счет внедрения новых форм и процедур отчетности;
  • проводить инвентаризацию складов готовой продукции;
  • осуществлять ревизию внутрицеховых складов и реализовывать «ненужное» оборудование и материалы;
  • проводить элементарную оптимизацию маршрутов доставки;
  • решать вопрос об использовании своего парка транспортных средств или наемного транспорта.

5.   Реформирование управления финансами предприятия.

Без финансово-экономической информации нельзя принимать управленческие решения — одно и то же решение может быть и панацеей и ядом. Поэтому к работе финансово-экономической службы компании должен быть подключен внешний специалист по финансам, который:

  • участвует в оценке вариантов антикризисных действий;
  • принимает участие в переговорах с кредиторами по реструктуризации задолженности;
  • осуществляет постановку или корректировку системы финансового планирования и управленческого учета;
  • принимает участие в проведении комплексного анализа ассортимента;
  • осуществляет оперативный контроль за  динамикой ключевых  финансово-экономических показателей;
  • контролирует обеспечение прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для Владельцев.

6.   Модернизация и развитие производства.

При всей уникальности любого производства все же можно выделить общие направления работ:

  • оценка кадрового потенциала основных специалистов и последующие кадровые решения;
  • внедрение энергосберегающих технологий;
  • поддержание в работоспособном состоянии действующего производственного оборудования (профилактика и ремонт);
  • уточнение норм расхода сырья и материалов;
  • анализ и коррекция технологии (с привлечением внешних технологов или экспертов);
  • анализ и устранение причин производственного брака;
  • высвобождение производственной  площади для размещения новых производств;
  • решения о целесообразности использования подсобных производств;
  • мероприятия по изменению упаковки продукции.

Часто при проведении антикризисных мероприятий в производственных компаниях нам приходилось подключать к управлению производством внешних специалистов (с полной загрузкой) для помощи существующим руководителям производства.

7.   Совершенствование корпоративных информационных технологий.

В условиях нарастающего кризиса необходимо либо не начинать, либо прекратить работы в этом направлении, так как компания не обладает временем для внедрения новой КИС и большими свободными людскими и финансовыми ресурсами.

Этапы управленческой работы по выводу компании из кризисного состояния.

В настоящей статье мы приводим этапы работ и сроки, относящиеся к производственным и торговым компаниям и небольшим холдингам, численность персонала которых не превышала 3,5 тысяч человек.

1.   Создание условий для вывода бизнеса из кризиса.

В ходе этого этапа одновременно выполняются следующие работы:

  • организационная диагностика;
  • разработка Программы выхода из кризиса;
  • реформирование системы управления;
  • усиление службы персонала и радикальное изменение ее работы;
  • развертывание инновационных проектов.

Длительность этапа полтора — два месяца.

2.   Реформирование предприятия, занимающее не менее шести месяцев.

Реформирование компаний осуществляется на основе выполнения ряда «пакетов» работ. В «пакеты» включают важнейшие задачи по выводу компании из состояния кризиса, которые решаются в течение полутора — двух месяцев дополнительно к текущим работам по функционированию компании. Итоги выполнения работ «пакета» рассматриваются на расширенных совещаниях руководства компании.

Первый и второй пакеты задач реформирования (три — четыре месяца).

Как показывает практика, первые два пакета работ целиком направлены на изменения функционирования основных подразделений компании (проще говоря «разгребание» завалов в системе управления).

В ходе работ по первому пакету выявляется реальная эффективность отдельных направлений бизнеса и подразделений компании, профессиональная компетентность сотрудников.

На этом этапе у Центра реформирования основные работы:

  • помощь подразделениям в выполнении антикризисных мероприятий;
  • установление «истинной» профессиональной компетентности руководителей и специалистов;
  • преодоление сопротивления преобразованиям;
  • пресечение злоупотреблений и прямого воровства.

Работы второго пакета в основном связаны с закрытием неэффективных и открытию новых инновационных бизнес-направлений, увольнением непрофессиональных работников и набором новых.

Третий (возможно и четвертый) пакет работ — направлены на поддержание положительных тенденций по выводу компании из кризиса. Длительность подобных работ, по нашему опыту, может составить три — четыре месяца.

В ходе работ третьего пакета необходимо:

  • полностью осуществить разработанные инновационные проекты;
  • завершить реформирование основных функциональных подразделений и выстроить систему их эффективного взаимодействия;
  • закрепить созданную в ходе преодоления кризиса новую корпоративную культуру, направленную исключительно на результативное развитие бизнеса.

По мере выполнения третьего пакета работ начинается постепенный отход внешних специалистов по управлению от практических действий в организации и переход к позиции советников Владельцев бизнеса, осуществляющих:

  • мониторинг ситуации в компании с целью минимизации отклонений от планов и предотвращения повторного возникновения кризисных ситуаций;
  • предотвращение «затухания» преобразований из-за текучки и не заинтересованности топ-менеджеров.

Специфика реформирования бизнеса в условиях нарастающего кризиса:

  • ограниченность времени, в течение которого можно проводить изменения;
  • сильное давление на компанию извне (кредиторы, государственные органы);
  • серьезные ресурсные ограничения;
  • обязательное приглашение специалистов по управлению с предоставлением им достаточно «широких полномочий» (на это Владельцам нужно еще решиться);
  • «тяжелая» для Владельцев расстановка приоритетов — что необходимо «спасти», а чем можно «пожертвовать»;
  • постоянный мониторинг состояния бизнеса и оперативное реагирование, часто в отсутствии полноценной информации;
  • одновременное осуществление всех работ по созданию основы для вывода бизнеса из кризиса;
  • полная, практически без выходных, загрузка работой топ-менеджеров компании и приглашенных специалистов;
  • длительное «балансирование бизнеса» около «критической точки», за которой наступают катастрофические последствия для компании;
  • решительные и зачастую безжалостные управленческие действия;
  • необходимость быстрого перехода к оценке персонала по результату, а не по «патриотичности»;
  • в ходе работ по выводу компании из кризиса формируется новая организационная культура, которую необходимо закрепить для дальнейшего эффективного развития бизнеса.

Кризис как шанс использования новых возможностей.

При всех опасностях и отрицательных моментах кризиса у него есть одна позитивная составляющая — кризисная ситуация позволяет через реформирование бизнеса использовать шанс на такое обновление предприятия, которое в обычных условиях не востребовано. Часто владельцев устраивает ситуация, когда предприятие дает небольшой, но доход, а то, что предприятие на самом деле находится в предкризисном состоянии — не видится.

Кризис просто вынуждает владельцев и топ-менеджмент к активным действиям и чаще всего в этой совместной со специалистами по управлению работе наступает «прозрение» по отношению к бизнес-процессам, показателям и, самое главное, к сотрудникам. Таким образом, можно сказать, что происходит «ревизия» бизнеса в части переоценки основных ресурсов бизнеса, в том числе — человеческого ресурса, самого главного в любом деле.

Реформирование бизнеса обязательно приводит к реформированию кадровой политики, которая выражается в следующем:

- лидеры предыдущего периода либо проходят проверку на «прочность» и подтверждают свой статус и укрепляют лидирующие позиции, либо уступают место новым лидерам.

- выявляются новые лидеры из числа сотрудников или привлекаются внешние специалисты по управлению в качестве новых временных лидеров.

- выявляются сотрудники, чья лояльность к предприятию выражается в готовности разделить трудности периода реформирования и это решение носит сознательный характер.

- сотрудники, до этого бывшие «лидерами лояльности» проявляют свое истинное лицо и покидают предприятие (ситуация «крысы покидают тонущий корабль»).

- владельцы бизнеса пересматриваю свое отношение к персоналу и вырабатывают новые требования к найму и расстановке персонала.

Все это приводит к тому, что формируется новая команда управления, которая может дать шанс не только выхода из кризисной ситуации, но и построения совершенно нового бизнеса — организации с гораздо большими возможностями.

Поэтому очень полезно кроме разработки антикризисной программы пересмотреть возможности организации (например, через SWOT — анализ) и выявить новые перспективы развития бизнеса.

В противном случае есть большой риск ухода наиболее активных менеджеров, для которых кризисная ситуация является персональным шансом на выдвижение или продвижение. Поэтому они ожидают от Владельцев не «стабильности положения», а серьезных  изменений и реформ, в которых им была бы предоставлена возможность показать себя с таких сторон, которые в предыдущей деятельности не могли проявиться.

В этом и заключается позитивная сторона кризиса, который вынуждает «оздоровить» бизнес и вдохнуть новую жизнь в обновленную организацию.

Print This Post

Print This Post

Comments are closed.