Практика реформирования бизнеса. Часть IV.

Бородин Алексей,
консультант, партнер группы «UCS Group»
Гун Александр,
консультант, партнер группы «UCS Group»

Кто управляет реформированием?

К решению о необходимости реформирования Владельцев бизнеса приводит осознание факта, что привычными методами уже невозможно:

  • - увеличить сферу деятельности компании или предотвратить снижение объемов продаж;
  • - повысить конкурентоспособность продукции и услуг и обеспечить своевременную реакцию на колебания рыночного спроса на продукцию компании;
  • - обеспечить «прозрачность» системы управления для внешних инвесторов и, особенно, при выходе на IPO, осуществлять контроль над ходом основной деятельности и предотвращать сбои основных бизнес-процессов (закупка, производство, продажи);
  • - преодолеть тенденции ухудшения основных финансовых показателей.

Реформирование бизнеса проводится, как правило, в двух случаях:

  • - реформирование, направленное на повышение эффективности бизнеса и/или увеличение его капитализации, вызванное невозможностью достижения целей бизнеса при существующей системе управления компанией;
  • - реформирование в условиях нарастания кризисной ситуации — падение продаж продукции, снижение эффективности производства, ухудшения финансово-экономического состояния, кризиса неплатежей.

Обычно у Владельцев возникает вопрос: «Справятся ли топ-менеджеры, или надо приглашать специалистов со стороны?» При обсуждении этого вопроса у Владельцев и топ-менеджеров обычно принципиально различные подходы: Владельцев интересует эффективность и доходность бизнеса, а наемных руководителей — зачастую сохранение своих позиций в компании, как бы это не пряталось за «деловыми» соображениями.

Подробно способы и методы реформирования  разобраны в предыдущих статьях. Основная тема этой статьи: «Кто может управлять реформированием бизнеса?»

Владельцы и наемные топ-менеджеры.

По нашему опыту можно выделить несколько способов управления бизнесом:

  • ? Владельцы и топ-менеджеры — одни и те же лица. Владельцы собрали и удерживают вокруг себя управленческую команду. Они принимают управленческие решения, причем стабильность компании зависят от предпринимательского таланта и психологической стабильности Владельцев.
  • ? Владельцы работают вместе с наемным генеральным директором, осуществляя оперативное управление ключевыми направлениями бизнеса (чаще — финансы, маркетинг или основное производство). Обычно генеральному директору делегируется право оперативного управления при сохранении прав собственника на решение стратегических вопросов. Как правило, создается коллегиальный орган управления (Совет директоров) и один из Владельцев становится его председателем.
  • ? Владельцы осуществляют общий контроль без вмешательства в оперативное управление, осуществляемое наемным генеральным директором. В этом случае генеральному директору делегируется полное право оперативного управления при сохранении прав собственника на решение стратегических вопросов. Создается коллегиальный орган управления (Совет директоров), включающий Владельцев, осуществляющий контрольные функции.
  • ? интересы Владельца (финансово-инвестиционной компании) представляет инвестиционный менеджер, который осуществляет общий контроль без вмешательства в оперативное управление, осуществляемое наемным генеральным директором. Создается коллегиальный орган управления (Совет директоров), осуществляющий контрольные функции.

Основные причины, почему собственники сами управляют своими бизнесами:

  • нынешние собственники, еще достаточно молоды и полны сил.
  • собственники сами являются хорошими динамичными менеджерами, понимающими необходимость постоянного развития.
  • кто-нибудь знает мотивацию лучше, чем работа на себя?
  • профессиональных топ-менеджеров не очень много и они дороги.
  • много примеров, когда топ-менеджеры в России, в отличие от западных коллег, думают прежде всего о своем персональном сиюминутном доходе и практически не работают на репутацию.
  • в условиях России нестабильность заставляет владельцев держать в своих руках оперативную деятельность предприятия и аккумулировать финансы и активы от попыток захвата в защищенной зоне. А при найме менеджера Владельцам приходится делегировать ему не только оперативное управление, но и защиту своих интересов, причем техника недружественного захвата активов против воли владельцев известна и используется давно.

В современных условиях российской экономики спешить с передачей реальной власти наемным топ-менеджерам не стоит. Для этого необходимо быть абсолютно уверенным в порядочности, честности и чистоплотности менеджеров.

Основные трудности, возникающие при приглашении наемных менеджеров:

  • необходимость «объяснений» с прежними управленцами;
  • искажение информации (как умышленное, так из-за некомпетентности), создание у собственника иллюзии «понимания бизнеса»;
  • «временное выключение» собственников из информационного поля в силу различных причин;
  • манипулирование решениями собственников (особенно если их несколько);
  • необходимость разрешения неизбежно возникающих «новых» конфликтов;
  • управляющие могут попросту разворовать бизнес, поскольку они, управляя бизнесом собственника, часто начинают считают его «своим».

Ключевой проблемой взаимодействия между Владельцами и наемными управляющими в России является предотвращение злоупотреблений и прямого воровства. Отдать власть — зачастую значит расстаться с бизнесом, который многие собственники строили несколько лет своим кропотливым трудом. Если нужен бизнес — то им надо постоянно заниматься, если бизнес стал неинтересен или собственник просто устал — то лучше продать и заниматься другими проектами.

Наиболее распространенные виды хищений:

  • - Собственность: вывод активов в «карманные» фирмы(заключение необоснованных контрактов по продаже); предоставление активов в аренду; прямое хищение денег через организацию «выгодных» налоговых схем, манипулирование отчетностью;
  • - Закупки: завышение цен для получения «откатов» с продавцов; манипулирование качеством и объемом закупок, использование ресурсов (транспортных, коммуникационных, канцелярских и пр.) в личных целях;
  • - Производство: вывоз готовой продукции, «левые» поставки неучтенной продукции, хищение сырья, материалов, запчастей;
  • - Реализация, продажи: махинации с пересортицей, объемами продаж, продажа инсайдерской информации конкурентам, занижение цен (увеличение скидок) для получения «откатов» с покупателей; «откаты» при организации и изготовлении рекламы.
  • - и так далее…

В нашей стране воровство давно вошло в традицию, и является свойством национального характера — в течение 20 века  эта «привычка» являлась чуть ли не единственным способом повышения уровня жизни. А поскольку желания почти всегда превосходят возможности, то к хищениям склонны как «грузчики», так и «топ-менджеры».

Искоренить воровство и злоупотребления на российских предприятиях практически невозможно — важно знать его масштаб и удерживать их размер в приемлемых пределах административным путем (включая действия службы безопасности).

Следует иметь в виду, что наличие воровства повышает сопротивление проводимым в организации изменениям. Преодоление массового воровства замедляет проведение реформирования и требует дополнительных усилий в кадровой работе и усиление (или создание) службы безопасности.

Взаимоотношения Владельцев и наемных топ-менеджеров определяют:

  • - личное доверие Владельцев топ-менеджерам;
  • - объем полномочий по управлению бизнесом, предоставленных топ-менеджерам;
  • - система контроля и учета деятельности компании;
  • - результаты деятельности топ-менеджеров;

Различия в подходах и интересах Владельцев и топ-менеджеров:

Аспект Владелец Управляющий
Стиль управления
  • предпринимательский
  • менеджерский
Чем владеют и что теряют Владельцы и топ-менеджеры компании?
  • акции работающего бизнеса
  • текущая прибыль и дивиденды
  • торговая марка, брэнд
  • опыт, знания и репутацией, определяющими его стоимость на рынке труда
  • денежная и не денежная компенсация за отработанное время и результаты своего труда
Какие цели у Владельцев и топ-менеджеров?
  • увеличение стоимости бизнеса
  • получение текущей прибыли
  • увеличение стоимости менеджера (повышение профессионализма и уровня сложности решаемых задач)
  • вхождение в состав собственников
Каковы риски?
  • рискуют потерей бизнеса и денег
  • рискуют потерей карьеры и репутации
Что должен?
  • определить зоны ответственности топ-менеджеров и предоставить им достаточные полномочия
  • нести ответственность за принятие стратегических решений
  • Владелец должен уметь оценивать цену, которую предстоит заплатить за результат
  • обеспечить «прозрачность» бизнеса для Владельцев
  • повышать капитализацию
  • совершенствовать систему управления бизнесом
Требования к управляющим реформированием Наш опыт работы с успешными компаниями России показывает, что при наличии слаженной команды профессионально компетентных топ-менеджеров полностью исключено возникновение потребности в реформировании, вызванном недостаточной эффективностью бизнеса или возникновением кризисной ситуации. В успешных компаниях на повестке дня стоят вопросы реорганизации, вызванные отставанием существующих оргструктур или бизнес-процессов от достигнутого уровня развития бизнеса.

Мы утверждаем, что если возникла необходимость реформирования бизнеса, то имеющиеся топ-менеджеры самостоятельно не справятся и необходимо прибегать к приглашению специалистов «со стороны», обладающих опытом реформирования и достаточными ресурсами для выполнения длительной высокопрофессиональной работы.

Цели реформирования могут быть определены только в совместной работе владельцев и топ-менеджеров со специалистами по управлению:

  • - как правило, при общих декларациях знания положения дел на предприятии ни владельцы, ни топ-менеджеры не имеют достоверной и целостной «картинки» организации;
  • - владельцы обычно ставят завышенные требования к результатам и срокам реформирования, топ-менеджеры, наоборот, заниженные;
  • - владельцы и руководители не имеют опыта преобразований и не представляют, что реально можно сделать и что нельзя, и за какой срок.

В начале работ целесообразно провести оценку профессиональной компетентности топ-менеджеров и ключевых руководителей, включающую аудит деятельности основных подразделений компании. В результате аудита устанавливается:

  • - уровень управленческих навыков и личных деловых качеств;
  • - соответствие занимаемой должности и масштабу поставленных задач реформирования.

Приступая к реформированию владельцам бизнеса необходимо принять кадровые решения — в случаях несоответствия руководителей и ключевых специалистов целесообразно заменить их или ограничить их зоны ответственности. Возможны варианты, когда устанавливаются испытательные сроки для давно работающих в компании сотрудников.

Требования к специалистам по управлению, привлекаемым для реформирования:

  • - берутся только за те работы, в которых можно достигнуть необходимый для Заказчика результат и финансово отвечают за результат работы. Оплата специалистов зависит от результатов работы в целом (среднерыночная зарплата специалистов + бонус по результатам работы, который составляет прибыль группы специалистов)
  • - имеют подтвержденный практический опыт реформирования предприятий длительный профессиональный опыт (конкретный для каждого) и составляют единую команду специалистов в основных функциональных направлениях: управление, маркетинг — продажи, финансы, управление персоналом;
  • - сопровождают внедрение разработок длительное время (часто год — два) и последовательно (по мере роста профессионализма топ-менеджеров) повышают уровень сложности и эффективности профессиональной деятельности.

Специфика — специалисты по управлению должны «видеть» весь бизнес и организацию в нем, и понимать, какие действия реально можно осуществить и к чему это приведет. И что важно не браться за работы, которые нельзя успешно выполнить или которые не дадут практических результатов.

Выбор внешних специалистов для реформирования предприятия

В текущей российской ситуации основными источниками привлечения дополнительного управленческого потенциала являются:

  • - зарубежные консалтинговые компании;
  • - крупные, средние и малые российские консалтинговые компании;
  • - индивидуальные консультанты (фрилансеры).
Компании «Плюсы» для реформирования «Минусы» для реформирования
Зарубежные консалтинговые компании
  • Престижно для Владельцев (влияет на капитализацию бизнеса)
  • Возможность задействования больших ресурсов
  • Привлечение зарубежного опыта, в том числе применение бенчмаркетинга
  • Хорошо проработанные концептуальные проекты
  • Очень дорого (порядка нескольких сот тысяч долларов)
  • Часто отсутствует «авторский надзор» и длительное сопровождения
  • Некоторые рекомендации иногда трудно выполнимы в специфических российских условиях
  • «Четкие договорные условия» — работа «от и до»
  • Слишком «теоретичные» проекты, которые не учитывают реальный уровень топ-менеджеров компании-заказчиков
Крупные российские консалтинговые компании
  • Понимание специфики
  • Психологическая «уверенность» собственников в результате
  • Наличие относительно больших ресурсов
  • Хорошо проработанные концептуальные проекты
  • Дорого (десятки и сотни тысяч долларов)
  • Ориентация на большие и «престижные» проекты, содержащие концепции развития бизнеса для топ-менеджеров с высокой профессиональной подготовкой
  • Компании редко создают команды консультантов, которые могли бы длительно и на высоком уровне сопровождать внедрение разработок
  • «Четкие договорные условия» — работа «от и до»
  • Привлечение для работы большого числа молодых специалистов, имеющих теоретические знания и малый практический опыт
Средние российские консалтинговые компании
  • Разумные цены
  • Практично составленные проекты
  • Возможность сопровождения
  • Ориентация на «престижные» проекты, реализуемые на предприятии в основном силами топ-менеджеров с достаточной профессиональной подготовкой
  • Привлечение для работы большого числа молодых специалистов, имеющих теоретические знания и малый практический опыт
Малые российские консалтинговые компании
  • Оптимальные цены
  • Практично составленные проекты
  • Возможность сопровождения
  • Глубокая специализация в отдельных вопросах
  • Малые компания ведут, как правило, небольшое число проектов и имеют ограниченные ресурсы
  • Высокая гибкость при выполнении заказа
  • Глубокая специализация в отдельных вопросах (иногда страдает широта решения пролем)
  • Требуется тщательная проверка Заказчиком профессионального уровня консультантов
Индивидуальные консультанты (фрилансеры)
  • Дешево и сердито
  • Могут работать у Заказчика практически все время
  • Учет всей специфики клиента
  • Способность очень гибко подстраиваться под заказчика
  • Очень ограниченные возможности привлекать дополнительных специалистов
  • Требуется тщательная проверка Заказчиком профессионального уровня консультантов
  • Высокая гибкость при выполнении заказа
  • Могут «остановить» работу на объекте Заказчика по различным причинам
По нашему мнению, при серьезном реформировании среднего бизнеса (до трех тысяч сотрудников) предпочтение целесообразно оказывать средним и малым российским компаниям, выбирая их по критериям:

  • профессионализм команд специалистов, подтвержденный значительным числом успешных проектов;
  • наличие ресурсов (наличие специалистов в основных направлениях бизнеса и возможность ведения длительных работ);
  • оптимальное для Компании соотношение цена / качество работы специалистов.

При осуществлении «крупных проектов» Владельцам важно учитывать имиджевую составляющую, и работать с крупными отечественными и зарубежными компаниями. В этом случае целесообразно привлечь индивидуальных консультантов либо на аутсорсинговой основе, либо принять их в штат.

Comments are closed.