Практика реформирования бизнеса. Часть II.

Бородин Алексей
консультант, партнер группы «UCS Group»
Гун Александр,
консультант, партнер группы «UCS Group»

Процесс реформирования

Управление реформированием условно можно разделить на стратегическое и оперативное.
Стратегическое управление осуществляют топ-менеджеры компании и привлеченные специалисты по управлению.

Роль топ-менеджеров — обеспечить выполнение планов реформирования как по подразделениям, так и компании в целом. Причем следует учитывать, что при этом будут израсходованы практически все их время и все их ресурсы.

Исключительная роль специалистов по управлению заключается:

  • - в сохранении стратегического курса реформирования в условиях ускоренного изменения ситуации;
  • - в постоянном мониторинге процесса реформирования и внесении корректив в планы действий (перепланирование);
  • - в помощи в выработке и реализации конкретных (а не учебных) решений топ-менеджмента компании;
  • - в отслеживании и предупреждении конфликтных ситуаций;
  • - в направлении деятельности менеджмента компании на достижение конкретных результатов, а не на «процессную деятельность».

Выполняемые привлеченными специалистами по управлению роли при комплексном реформировании: эксперты, руководители разного уровня, управляющие, советники. Реально наши специалисты — дополнительный управленческий потенциал бизнеса, занятый исключительно реформированием.

  • Для оперативного управления реформированием уже в ходе разработки Программы создается и опробуется в реальных делах Центр Реформирования, который подчиняется непосредственно Генеральному директору.

В литературе по управлению реформированием рекомендуется активизация всего коллектива компании, создание различного рода руководящих комитетов, рабочих групп и временных целевых групп, в состав которых входят топ-менеджеры, руководители среднего звена и активные специалисты. Кроме того, членам комитетов и групп обещаются всякого рода «блага» за активное участие в реформировании.

Практика же реформирования показывает следующее:

  • - успех реформирования полностью определяются профессионализмом управленческой команды;
  • - команда реформирования должна быть мобильна и ее состав не должен превышать 7 — 10 управленцев высокой квалификации;
  • - к управлению реформированием ни в коем случае нельзя привлекать непрофессиональных и лично не заинтересованных руководителей компании вне зависимости от их чинов и прежних заслуг;
  • - аморально и разрушительно обещать «блага за активное участие» в управлении реформированием, а не за конкретные его результаты;
  • - как итог: в состав этой команды необходимо включать исключительно компетентных и заинтересованных в изменениях топ-менеджеров компании и привлеченных специалистов по управлению.

Первоочередные мероприятия реформирования бизнеса.

Разработка Программы реформирования подготавливает коллектив компании к неизбежности предстоящих преобразований. Учитывая ожидания персонала, первоочередные мероприятия следует провести в не более чем месячный срок после утверждения владельцами Программы реформирования.

В состав первоочередных мероприятий, как правило, входят:

  • - усиление службы персонала и реформирование ее работы;
  • - принятие кадровых решений по результатам оценки профессиональной компетентности руководителей и ключевых специалистов компании;
  • - подготовка и проведение совещания-семинара по началу реформирования со всеми руководителями предприятия;
  • - информирование коллектива о содержании Программы реформирования и введении новых правил организационного поведения персонала.

Следует учитывать следующие важные положения:

1.   Успешность реформирования определяет эффективность действий всего персонала компании, складывающаяся из следующих факторов:

  • - профессиональной компетентности руководителей и ключевых специалистов;
  • - инициативности и ответственности сотрудников;
  • - настроя коллектива на изменения.

В этих условиях резко возрастает роль службы персонала, которая должна ориентироваться исключительно на цели реформирования.

Без эффективной работы службы персонала изменения в бизнесе с гарантией будут провалены. Именно поэтому служба персонала должна быть усилена в первую очередь — начинать преобразования без уверенности в компетентности руководителя службы и профессионализме ее сотрудников нельзя.

Мы часто встречаемся с ситуацией, когда руководитель службы персонала действует в организации, исходя из собственного представления о задачах службы, целесообразности ее действий и «чувства справедливости». Чаще всего служба персонала — это переименованный отдел кадров, у которого хорошо поставлены учетные кадровые функции, т.е. фиксируются уже произошедшие кадровые изменения, но значительно слабее поставлено управление персоналом, начиная с найма и заканчивая увольнением. Реально выполняется «уравнительная социалистическая» кадровая политика, ориентированная на «прошлые заслуги», а не на конкретные результаты работы сотрудников. На ответственных постах остаются уже профессионально некомпетентные специалисты. Замедлен рост перспективных новых кадров. Гипертрофированно велики социальные программы. В результате вся служба не работает на цели бизнеса, поставленные владельцами.

В таких случаях приходится начинать работу с подбора в службу нового руководителя и менеджеров, способных решать задачи реформирования.

2.   По нашему опыту, при реформировании бизнеса можно добиться только такого результата, на который способны руководители высшего звена управления. Поэтому в ходе разработки Программы привлеченными специалистами по управлению проводится аудит деятельности и оценка профессиональной компетентности руководителей и ключевых специалистов компании. В результате аудита устанавливается:

  • - уровень управленческих навыков и личных деловых качеств;
  • - соответствие занимаемой должности и масштабу поставленных задач реформирования.

Приступая к реформированию владельцам бизнеса необходимо принять кадровые решения — в случаях несоответствия руководителей и ключевых специалистов целесообразно заменить их или ограничить их зоны ответственности. Возможны варианты, когда устанавливаются испытательные сроки для давно работающих в компании сотрудников.

Одним из результатов кадрового аудита является формирование настоящего кадрового резерва, а не установка «очереди на повышение». В процессе происходит также и предварительная проработка так называемых «кадровых маршрутов»,- выработка проектов кадровых ротаций при разных предусмотренных вариантах развития событий при реформировании (в том числе предусматриваются «многоходовые» варианты, т.к. перемещение одного топ-менеджера может вызвать перемещение или найм нескольких сотрудников).

В процессе кадрового аудита применяются различные способы анкетирования и тестирования, которые помогают выявить возможности персонала. Сотрудники лучше знают о собственных возможностях, (просто ранее это никого не интересовало), и задача аудита и дальнейшего кадрового мониторинга является постоянное соотнесение выявленных возможностей сотрудников с потребностями самого предприятия.

Процессы соотнесения потребностей предприятия и возможностей сотрудников формирует политику найма, т.е. позволяет предприятию выдвигать уже собственные требования к кандидатам, фильтровать на начальном этапе и отслеживать по ходу адаптации новых сотрудников.

При формировании «кадровых маршрутов» следует учитывать не только возможности, предусматриваемые структурой предприятия, но и возможности т.н. «внедолжностной карьеры», при которой сотрудник исполняет обязанности, не предусмотренные квалификационными требованиями, а продиктованные интересами предприятия в ходе реформирования.

Особое внимание уделяется качествам кандидатов, которые уже сформированы у них трудовым стажем и житейским опытом. В процессе реформирования нет возможности долго и кропотливо «изменять» сотрудников, важно выдвигать не только привычные анкетные и квалификационные требования, но и такие, например, как профиль трудовой мотивации, способность работать в конфликтной среде, инновационность.

Основной принцип кадровых решений: деловые качества ключевых сотрудников должны как минимум соответствовать уровню поставленных задач реформирования, а лучше чуть превышать. Следует учитывать, что время на приведение «в соответствие» кадрового потенциала при реформировании ограничено и обычно не превышает трех — четырех месяцев. Поэтому руководству предприятия следует быть готовым к жестким, а зачастую и жестоким решениям, что требует применения ими специальных навыков или привлечения специалистов по управлению.

3.   Создание Центра реформирования, возглавляемого менеджером в статусе Помощника Генерального директора и 2-3 специалистов, хорошо знающих всю деятельность компании.

Основные обязанности Центра:

  • организация действий по реформированию и мониторинг выполнения планов;
  • организация разработки и освоения в производстве новой продукции и услуг;
  • внедрение новых технологий производства;
  • организация работы над инновационными проектами;
  • управление конфликтами.

Следующим шагом реформирования является проведение совещания со всеми руководителями предприятия. К моменту его проведения:

  • утверждена Программа реформирования;
  • создан для оперативного управления Центр Реформирования, работоспособность которого опробована в ходе создания Программы;
  • усиливается служба персонала;
  • владельцами приняты основные кадровые решения.

Подготовка совещания проводится силами Центра Реформирования. В состав участников вводят всех руководителей компании, ключевых специалистов и «неформальных лидеров» организации. Наш опыт показывает, что эффективнее всего такое совещание проходит вне рабочих мест и рабочего времени, например, на базе отдыха предприятия в выходные дни.

Совещание включает следующие процедуры:

  • выступление Генерального директора / Владельцев с информированием об утвержденных планах реформирования с представлением полного документа «Программа реформирования»;
  • совместное обсуждение основных направлений реформирования, включая новые правила организационного поведения персонала;
  • создание временных целевых групп (ВЦГ) для решения наиболее важных задач реформирования;
  • ознакомление руководителей подразделений (или временных целевых групп) с технологией пакетного выполнения задач реформирования;
  • составление на основе Программы первого «пакета» работ на три месяца с указанием задач, планируемых результатов, ответственных подразделений (или временных целевых групп) и перечнями необходимых ресурсов. Устанавливаются ответственные руководители и «контрольные точки» выполняемых работ;
  • решение вопроса о порядке и сроке информирования всех членов коллектива компании.

Важнейшая часть совещания — это составление первого «пакета работ». В «пакеты» включают важнейшие задачи по реформированию бизнеса, которые решаются дополнительно к текущим работам по функционированию компании. Технология «пакетной работы» — это создание квартальных планов реформирования для подразделений или ВЦГ, установление контроля над их исполнением Центром Реформирования и публичную отчетность на ежеквартальных совещаниях по подведению итогов реформирования.

4.   Информирование сотрудников предприятия завершается проведением общего собрания коллектива. На этом совещании:

  • Генеральный директор информирует коллектив предприятия с Программой реформирования;
  • - проводится ознакомление персонала компании с первым «пакетом» работ по реформированию бизнеса;
  • разъясняются новые правила организационного поведения персонала.

Пример. Выдержки из обращения Руководства Компании «Логрус» к коллективу.

Руководство компании в осуществлении планов реформирования бизнеса делает основную ставку на потенциал, заинтересованность, предпринимательский дух и внутреннюю удовлетворенность результатами своего труда персонала компании. На предстоящем этапе развития компании будут повышены полномочия и сферы компетенции руководителей подразделений и сотрудников.

Руководство компании крайне заинтересовано, чтобы в организации долго и плодотворно работали творческие, динамичные, нацеленные на конечный результат и профессиональное развитие руководители и сотрудники. Задача ставится таким образом, чтобы ни один «ценный» и «перспективный» руководитель и специалист не искал более выгодную работу на стороне.

Каждый сотрудник должен знать и ценить стоимость его рабочего места или минуты, рабочего времени коллег или руководителей, четко понимать как «прямо» или «косвенно» влияет не исполнение основных процедур на деятельность других подразделений и сотрудников компании. Рабочее время это важнейший управленческий ресурс и его надо экономить.

Оценка эффективности труда и личного вклада все более будет зависеть как от результатов «командной», так и индивидуальной работы. Это означает, что никто не вправе «застывать или задерживаться» в плане своего профессионального и личностного развития, какими бы заслугами в прошлом этот человек не располагал.

В компании предусматривается создание кадрового резерва и системы взаимозаменяемости сотрудников. Отсутствие какого-либо сотрудника не должно сказываться на работе подразделения либо организации в целом.

Важная роль в этой работе отводится системе аттестации руководителей и сотрудников. По итогам аттестации, те, кто эффективно трудится, заботится об экономии и должным образом относится к делу, вправе рассчитывать на дальнейший рост в организации. Для тех, кто не смог или не успел раскрыться в полную силу, это может означать временное или постоянное понижение в уровне оплаты труда.

Руководство компании не скрывает и следующего — ротация кадров в компании будет происходить. На определенных этапах развития организации она жизненно необходима. Требуются новые подходы, технологии, знания, специалисты.

Система мотивации будет строиться на основе «компонентной» схемы оплаты труда, учитывающей, как «постоянную» часть, так и «переменных» частей, определяемых как результатами личной работы, так и работы подразделений и компании в целом. Предусматривается выделение «персональных» премий за выдающийся вклад, коммерческую идею, принесшую экономический эффект и т.п.

Те из руководителей и специалистов, которые проявят управленческие, организаторские и профессиональные таланты, безусловно, будут иметь возможность карьерного и должностного роста в рамках компании.

Однако, все должны осознавать, что осуществление планов реформирования бизнеса возможно, только консолидировав все человеческие и управленческие ресурсы, добиваясь исключительно высокой доходности и прибыльности бизнеса.

Итак, подготовка к реформированию бизнеса завершена — начинается основная работа по преобразованию бизнеса.

В настоящей статье мы остановимся на важнейших аспектах реформирования.

Реформирование системы управления.

Сразу же после проведения совещания с коллективом руководители компании и привлеченные специалисты приступают к управлению преобразованиями. Эффективность управления обеспечивается:

  • четкостью планов, изложенных в Программе реформирования, и перепланированием, осуществляемым специалистами по управлению;
  • системой регулярной отчетности и анализа фактических показателей и тенденций;
  • своевременностью реагирования, включая корректирующие действия.

По нашему опыту, в ходе этой работы начинает проявляться сопротивление изменениям, некомпетентность руководителей и сотрудников. Исключительно важно сразу же наладить совместные действия руководителей высшего и среднего звена по безусловному решению задач реформирования, ликвидации очагов сопротивления и управлению конфликтами. Ни у кого в компании не должно возникать сомнение в том, что задачи реформирования будут успешно выполнены. И каждый сотрудник должен понимать, что он имеет возможность либо принять участие в общей работе или ему следует покинуть компанию.

Исключительно важно управлять изменениями внутри бизнеса по установленным правилам. Поэтому целесообразно затратить две — три недели на разработку и введение в действие «упорядоченной» системы управления. Эта система начинается с установления четкости в управлении и административной подчиненности руководителей и сотрудников структурных подразделений Компании. Соответствующее «Положение о системе управления компании» разрабатывают привлеченные специалисты по управлению совместно с Генеральным директором и утверждают его решением владельцев бизнеса на Совете директоров.

Создаваемая система должна обеспечить достижение основных целей компании и развития бизнеса в наиболее перспективных направлениях. При реформировании предприятия эффективна иерархическая структура подчинения: Совет директоров — Генеральный директор — руководитель отдела — руководитель службы — сотрудники.

Различного рода соображения о том, что надо применить более прогрессивную организационную структуру надо отвергнуть сразу же — при реформировании необходимо жесткое исполнение планов. В дальнейшем послереформенном развитии компании накапливаемый управленческий опыт естественным путем приведет к новым структурам управления.

В Положении о системе управления компании:

детально раскрывается иерархия управления компании;

перечисляются основные и вспомогательные структурные подразделения с их основными функциями и обязанностями;

четко формулируются полномочия Совета директоров, Генерального директора, топ-менеджеров и руководителей среднего звена;

указывается наличие совещательных органов (правление, экспертный совет, бюджетный комитет, другое), их предназначение и полномочия;

приводится структура документационного обеспечения деятельности компании, включая основные виды организационно — распорядительных документов Компании;

определяется порядок контроля исполнения планов, распоряжений руководителей и соблюдения исполнительской дисциплины. Также определяются меры воздействия на нарушителей, включая дисциплинарные взыскания;

определяются основные права и обязанности сотрудников Компании;

в Приложении приводятся перечень Положений, регламентов и инструкций, действующих в Компании.

«Положение о системе управления компании» доводится до сведения всего персонала и обязательно для исполнения. Все попытки игнорировать утвержденный порядок со ссылкой «у нас в компании всегда было принято действовать иначе» жестко пресекаются — вплоть до увольнения нарушителей.

Новая система работы с персоналом компании.

Основной целью управления персоналом является исключительно обеспечение выполнения планов реформирования. Эту работу совместными усилиями выполняют привлеченные специалисты по управлению и служба персонала.

На эту тему написано чрезвычайное количество книг и статей, в которых «основной целью управления персоналом в любой организации, а особенно в реформируемом предприятии, является обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой». Мы считаем, что это демагогические и отвлекающие от работы цели, а выдвигающие их кадровые работники, должны быть удалены из реформируемой компании.

При реформировании на первый план выходят вопросы оптимизации кадрового состава, которые, по нашему опыту, включают:

  • привлечение в компанию высококвалифицированных руководителей и специалистов, поддержку профессионального роста сотрудников, основываясь на достигнутых личных успехах в достижении целей реформирования;
  • оценку профессиональной компетенции и отношения к работе персонала на всех уровнях компании с целью выявления и сохранения кадрового ядра, а также для удаления некомпетентных и нелояльных сотрудников;
  • мотивацию персонала на выполнения планов реформирования, определение структуры оплаты труда и структуры льгот;
  • организацию адресного дополнительного обучения и повышения квалификации ключевых специалистов.

В условиях оптимизации кадрового состава должны соблюдаться нормы законодательства о труде, чтобы компания смогла по возможности избежать массовых судебных разбирательств и не понести имиджевые потери.

Приведем примеры принятия некоторых кадровых решений применительно к конкретным ситуациям:

Ситуация Кадровое решение
Сотрудник имеет достаточную квалификацию и хочет работать, соблюдая новые правила организационного поведения Сотрудник включается в кадровое ядро компании, ему поручаются наиболее ответственные задания, предоставляются возможности профессионального и карьерного роста
Сотрудник хочет работать, соблюдая новые правила организационного поведения, но не имеет достаточной квалификации (должность сотрудника дефицитна на региональном рынке труда) Сотруднику предоставляется возможность повысить свой профессиональный уровень, для него организуется адресное дополнительное обучение
Сотрудник хочет работать, соблюдая новые правила организационного поведения, но не имеет достаточной квалификации (сотруднику легко найти замену) Сотруднику предоставляется возможность самостоятельно повысить свой профессиональный уровень, его работа берется под контроль. Решение об оставлении его в компании или увольнении решается исходя из темпов повышения квалификации
Сотрудник имеет достаточную квалификацию, но не хочет работать, соблюдая новые правила организационного поведения Директор по персоналу проводит собеседование с сотрудником, по результатам которого принимается решение о продолжении работы в компании или увольнении. В случае оставления сотрудника в компании над его деятельностью устанавливается особый контроль
Сотрудник не имеет достаточной квалификации и не хочет работать, соблюдая новые правила организационного поведения Такому сотруднику предлагается уволиться по собственному желанию, не принимая в учет его «былые заслуги»
Сотрудник имеет достаточную квалификацию, но активно сопротивляется исполнению новых правил организационного поведения Такой сотрудник подлежит немедленному увольнению из компании с обязательным доведением до всего коллектива причин увольнения
Это постоянная на протяжении всего срока реформирования, сложная и чреватая конфликтами работа, результаты которой обеспечивают создание основного ресурса компании — профессионального и боеспособного коллектива.

Развертывание инновационных проектов.

Так или иначе, реформирование вызвано неудовлетворительным для владельцев состоянием бизнеса — существующие направления бизнеса и система управления недостаточно эффективны. В ходе разработки Программы выделяются новые направления бизнеса и оцениваются их перспективы.
Успешность реформирования компании в значительной степени определяется тем, насколько адекватно, быстро и эффективно она способна произвести изменения, соответствующие быстро изменяющимся рыночным условиям. Поэтому, чрезвычайно важно не теряя времени начать разработку новых направлений бизнеса, которые либо дополнят существующие, либо полностью заменят неэффективные направления бизнеса.

Центр Реформирования осуществляет оперативное курирование инновационных проектов. По мере накопления практического опыта в компании все большая доля работ должна выполняться как проекты.

В большинстве компаний, в которых мы работали, не существовало навыков проектной работы. И поэтому с самого начала приходится заниматься обучением руководителей и членов проектных команд практическому управлению проектами. Как минимум, приходится уделять внимание таким аспектам, как:

  • организация управления проектами;
  • планирование ресурсов;
  • управление рисками;
  • управление стоимостью проекта;
  • управление качеством проекта;
  • разработка корпоративного стандарта управления проектами.

Следует отметить, что множество книг и публикаций посвящено проектной форме работы, однако большинство из них являются «теоретическими воззрениями», а не практическими, адаптированными к реалиям России работами.

Для успешной реализации важных для развития бизнеса инновационных проектов специалистам по управлению требуется постоянно «выращивать» эффективные проектные команды. Как правило, именно эти проекты определяет успех всего реформирования.

Реформирование подразделений коммерческого блока

Эффективность действий коммерческих подразделений определяют успешность бизнеса. Именно они разрабатывают направления и способы продвижения продукции предприятия, осуществляют материально-техническое снабжение производства и продают продукцию компании. В их состав обычно входят:

  • служба маркетинга;
  • служба продаж;
  • отдел снабжения;
  • складские и транспортные подразделения.

Эти подразделения выполняют основные логистические функции бизнеса, однако на реформируемых предприятиях практически всегда отсутствует единая логистическая система — система материальных, информационных, финансовых, кадровых и других потоков, обеспечивающая эффективность бизнеса.

Именно в этих подразделениях встречается недостаточный уровень профессиональной компетентности сотрудников, что реально приводит к большим материальным и финансовым потерям.

Реформирование службы маркетинга

Пока что достаточно редко встречаешь маркетинговую службу, укомплектованную профессионалами и выполняющую действительно маркетинговые функции. Обычно сотрудники службы — «доморощенные маркетологи, начитавшиеся теоретических книг».

Нередко встречается ситуация, когда явно производственно — ориентированное предприятие директивным образом образует у себя службу маркетинга, которое в этом случае обречено на выполнение вторичных и обслуживающих функции. А поскольку туда попадают случайные и слабо подготовленные люди, которые, тем не менее, дорожат своим рабочим местом, то это приводит к тому, что такая служба маркетинга берется за любое задание, «спущенное» сверху, но и выполняет его в меру своей компетентности, т.е. слабо.

Поэтому нередко встречается такое вульгарное толкование маркетинга: маркетинг — это все то, за что не берутся другие подразделения, даже аппарат секретарей и помощников. А внутрифирменный фольклор определяет службу маркетинга как «барышни по вызову», которым можно поручить любое задание, начиная от заказа гостиницы для высоких гостей до анализа перспектив развития рынков на международном уровне, установив любые сроки исполнения.

Весь трагизм ситуации заключается в том, что, как это часто бывает, неудачная реализация дискредитирует основную очень правильную маркетинговую идею и формирует у всех сотрудников абсолютно искаженное представление о маркетинге вообще и маркетинговой службе как подразделении, обслуживающее всех и вся.

Кроме того, необходимо отметить, что обширная маркетинговая литература напрямую мало применима к российской действительности. Предлагаемые идеи и методы, можно использовать, только перерабатывая и адаптируя их к рыночным реалиям.

Обычно основные выполняемые функции службы маркетинга это: реклама, элементы PR компании, организация и проведение выставок. Этого, конечно, мало. Да и ограничены эти функции рамками выделяемого бюджета, который формируется исходя не из количества и качества функций службы маркетинга, а, либо директивно формируются «сверху», либо по остаточному принципу.

Важно отметить, что среди перечисленных функций не присутствуют функции экономического характера, например, разработка и реализация ценовой политики., анализ ассортимента сприменением инструментов маркетинга(например, матрица БКГ). В результате служба маркетинга не оказывает влияния на экономику предприятия и становится одним из видов «накладных расходов».

Как минимум служба маркетинга должна выполнять следующие функции:

  • в сфере стратегического маркетинга:
  • - анализ развития рынка профильной продукции и составление маркетинговых прогнозов;
  • - анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов и разработка предложений по адекватным рыночным действиям;
  • - активное участие в развертывании инновационных проектов в составе проектных групп.
  • в сфере оперативного маркетинга:
  • - контроль действий существующей системы снабжения (закупки сырья, оборудования и комплектующих)
  • - контроль над действиями подразделения продаж и разработка новых методов продвижения продукции и услуг компании
  • - определяющее участие в планировании производства и продаж продукции;
  • - корректировки ценовой политики совместно с финансово-экономическими подразделениями;
  • - установление рациональных условий работы с клиентами (скидки, отсрочки платежа, нормирование дебиторской задолженности);
  • - сбор информации о претензиях клиентов и потребителей к ассортименту и качеству продукции, работе службы продаж;
  • - осуществление эффективного медиапланирования (определение бюджета рекламы, форм рекламной деятельности, анализ эффективности рекламных каналов).

Выход из сложившейся ситуации достаточно типовой:

  • 1. укрепление маркетинговой службы временно привлеченным специалистом — маркетологом;
  • 2. при необходимости подбор нового руководителя маркетинговой службы, используя кадровые агентства;
  • 3. ревизия существующих функций и задач маркетинговой службы, выделение основных, базовых функций,
  • 4. диагностика квалификационных маркетинговых и менеджерских дефицитов персонала, постоянное обучение персонала маркетинговой службы на рабочих местах;
  • 5. ускоренная ротация персонала подразделения с отбором наиболее профессиональных специалистов.

Надеяться на то, что непрофессионалы научатся эффективно работать в короткие сроки реформирования абсолютно бесполезно.

Реформирование службы продаж

Как показывает наш опыт, эффективная служба продаж — это не менее половины общего успеха процесса реформирования. Основные работы в этой службе не являются какими-либо откровениями:

  • 1) аудит деятельности персонала с последующими кадровый решениями и ротацией;
  • 2) повышение эффективности процесса продаж;
  • 3) оптимизация планирования (эта задача сильно завязана с управлением финансами);
  • 4) коррекция или полное изменение системы мотивации.

Рассмотрим типичную службу продаж. В ней примерно от 20 до 25% продавцов — это лучшие специалисты, около 50% — это специалисты среднего уровня и около 25% процентов — это просто «балласт». В настоящее время профессия менеджера по продажам и не уникальна и не дефицитна — поэтому целесообразно избавляться от «балласта», набирая новых продавцов и ротируя их. В то же время необходимо создать все условия для эффективной работы лучших продавцов и повышения их профессионального уровня — это выгодно с финансовой точки зрения и это развивает профессиональную культуру в службе.

Вне зависимости от того, чем торгует компания — компьютерами или пельменями — процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на три ключевых этапа: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки.

Во многих компаниях до сих пор не разделяют эти функции внутри службы продаж. Поэтому при реформировании мы разделяем функции персонала следующим образом:

  • главная и единственная задача менеджера по продажам — продавать. Менеджеры по продажам, делятся по территориям продаж и/или типам клиентуры (реже по другим характеристикам). При этом могут быть выделены менеджеры по VIP-клиентам, например, по работе с розничными сетями;
  • подготовкой документов должны заниматься ассистенты менеджеров по продажам. Они сильно «разгружают» менеджеров от рутинной работы. При этом:
  • - они могут принять заказы от клиентов в отсутствии менеджера по продажам;
  • - могут осуществлять некоторый простейший контроль условий сделки (при наличии соответствующих регламентов) и сигнализировать менеджеру или руководителю о возможных ошибках.
  • - эти сотрудники «дешевы» для компании;
  • - являются лучшим кадровым резервом (в случае ухода менеджера) — им не потребуется время на «вхождение» в коллектив и они уже знают, как функционирует процесс продаж в Вашей компании.
  • поиском новых клиентов должны заниматься ассы-переговорщики. Их можно назвать менеджерами по развитию продаж (у одного из клиентов их называли «спецназом»). Как правило, это самые «дорогие» сотрудники в службе продаж. К счастью для бюджета компании их требуется немного. Их функционал состоит из поиска новых клиентов и «пробуждения спящих» клиентов, прекративших или сильно уменьшивших закупки в вашей компании. Менеджер по развитию продаж после «успешных» переговоров с клиентами передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с этими клиентами.

Основа планирования производства и продаж продукции компании — это годовые планы, оперативное планирование основано на «скользящих планах» — на квартальных и месячных планах, учитывающих изменения на рынке и сезонность продаж. Оперативные планы продаж составляют руководители маркетинга, производства и финансовых служб при учете обоснованных доводов службы продаж.

Выполнение планов продаж должна стимулировать система мотивации персонала. Требования к системе мотивации в службе продаж:

  • - система должна быть ориентирована на напряженное выполнение обязанностей каждой категорией персонала службы продаж, разные категории имеют разные схемы мотивации;
  • - система мотивации должна включать денежные и моральные элементы;
  • - система должна быть простой и легкой для подсчетов самими менеджерами.

Система мотивации должна учитывать индивидуальный «профиль трудовой мотивации» каждого менеджера.

При разработке математической модели системы мотивации наиболее распространенными, как ни странно, являются следующие заведомо плохо работающие модели:

  • 1. Простая формула с фиксированным базовым окладом и переменной частью, зависящей от оборота сделок конкретного менеджера. Такая система стимулирует менеджера на «вал» без учета доходности сделок, подталкивают на раздачу скидок, для него главное — отгрузка. Менеджеры конкурируют между собой за дефицитный ассортимент и логистические ресурсы.
  • 2. Крайне сложные формулы и системы расчета ФЗП и ФМП, пытающиеся учитывать вклад как конкретного менеджера, так и подразделений. В результате рождается «монстр», механизм работы которого известен только бухгалтерии, а сами сотрудники ничего заранее предвидеть не могут. Теряется важная составляющая системы мотивации — возможность прогноза ФМП и влиять на него, учитывая необходимость достижения и плановых показателей.

Работы по реформированию службы продаж выполняются под исключительным контролем привлеченных специалистов по управлению. Причины:

  • - необходимость получения «быстрых результатов» при обоснованности и реалистичности поставленных планов продаж;
  • - повышенная скорость ротации персонала и отбора профессиональных продавцов;
  • - необходимость предотвращения саботажа продаж и устраивания «итальянских забастовок».

Реформирование отделов снабжения и служб закупок

Служба снабжения (или закупки) — часто самое проблемное и «непрозрачное» подразделение большинства компаний.
В компаниях встречаешься с двумя типами снабженческих подразделений:

  • - отдел снабжения, занимающийся материально-техническим обеспечением собственного производства;
  • - служба закупок торгового предприятия, поставляющая товары для последующей оптовой или розничной продажи.

В деятельности этих подразделений много общего, но есть и существенное отличие:

  • - закупщики торгового предприятия активно и самостоятельно ищут новые возможности поставки продукции, как уже имеющейся в ассортименте компании, так и новой;
  • - снабженцы производственного предприятия обеспечивают бесперебойную поставку сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствующую планам производства.

Основные функции подразделений снабжения и необходимая оперативная информация приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Компания Основные функции подразделений снабжения и закупок Необходимая оперативная информация
Производственная
  • составление планов материально-технического снабжения предприятия;
  • поиск, переговоры и выбор поставщиков, заключение договоров;
  • заказ у поставщиков сырья материалов и комплектующих;
  • организация доставки продукции и сырья в соответствии с планами производства
  • текущая потребность в сырье, материалах, комплектующих изделий и т.д.;
  • объем запасов сырья и материалов на складе;
  • сроки выполнения текущих заказов;
  • положение дел у основных производителей сырья, материалов и комплектующих;
  • оптовые цены поставщиков, формы оплаты и условия поставки на основные виды сырья и материалов.
Торговая
  • поиск новых поставщиков профильной продукции, заключение договоров;
  • организация поставок.
  • положение дел у основных поставщиков;
  • планы подразделений продаж;
  • объем запасов продукции на складе;
  • сроки выполнения заказов клиентов;
  • оптовые цены поставщиков, формы оплаты и условия поставки.
При работе с этими подразделениями мы постоянно встречаемся:

  • с «непрозрачностью» переговоров, выбора поставщиков и условий заключенных договоров;
  • с не оптимальностью закупочных цен, условий и форм оплаты на основные поставки;
  • с нарушением планов материально-технического снабжения предприятия;
  • с несвоевременностью подачи заказов на очередные партии продукции, сырья и комплектующих;
  • с ростом объемов складских запасов неходовой продукции, превышение норм запасов сырья и материалов;
  • с накопившимися проблемами во взаимоотношениях с основными поставщиками;
  • с нарастанием кредиторской задолженности;
  • со сбоями в организации поставок;
  • с фактами применения «откатных схем» и с прямым воровством.

Наши действия в этих подразделениях определяют:

  • то, что цена закупаемой продукции и сырья напрямую влияет на уровень рентабельности продукции компании;
  • ориентированность большого числа снабженцев на дополнительные личные доходы за счет компании;
  • ограниченность времени, отпущенного на реформирование предприятия.

Обычно в реформируемой компании мы перераспределяем функции закупок и снабжения, а также проводим кадровые изменения в этих подразделениях. Приведем пример в таблице 2.

Таблица 2.

Основные функции подразделений снабжения и закупок Новое распределение исполнения функций
  • сбор оперативной информации о поставщиках и условиях их работы, поиск новых поставщиков
  • служба маркетинга
  • переговоры и выбор поставщиков, заключение договоров, решение «откатных» вопросов
  • доверенные лица владельцев компании на постоянной основе
  • составление планов закупок продукции, сырья и материалов
  • осуществляется в ходе составления производственных планов и составлении бюджетов подразделений
  • поддерживание взаимоотношений с поставщиками, организация доставки продукции и сырья
  • отдел снабжения
  • обеспечение своевременной оплаты закупок
  • контроль закупочных цен и условий
  • финансовая служба

Реформирование складских и транспортных подразделений

Складские работы и транспортировка — важные составляющие бизнеса (и производства, и торговли) с большим удельным весом финансовых издержек, включающая экспедирование, грузопереработку, упаковку, передачу прав собственности на груз, страхование и т.п.

Поэтому в этих подразделениях всегда приходится решать две первоочередные задачи:

  • 1) оптимизации управления запасами материалов, сырья и готовой продукции, включая:
  • создание автоматизированных систем обработки данных для складского хранения, расчета затрат, расположения и оперативного управления товарами;
  • определение размеров запасов в зависимости от потребности бизнеса.
  • 2) оптимизации параметров транспортного процесса, включая:
  • решение вопроса об использовании своего парка транспортных средств или наемного транспорта. Чаще приходится полностью или частично прибегать к услугам специализированных транспортных фирм;
  • максимально сокращение транспортных затрат и времени транспортировки грузов.

Решить эти вопросы возможно только в ходе реформирования управления финансами предприятия.

Реформирование управления финансами предприятия

Реформировать предприятие без получения финансово-экономической информации о результатах деятельности подразделений и компании в целом не представляется возможным. Без этой информации нельзя принимать управленческие решения — одно и то же решение может быть и панацеей и ядом. Поэтому к работе финансово-экономической службы компании должен быть подключен привлеченный специалист по финансам.

При проведении реформы компании часто приходится проводить следующие мероприятия в области управления финансами:

  • переговоры с кредиторами по реструктуризации задолженности;
  • постановка или корректировка системы бюджетирования и финансового планирования;
  • комплексный анализ ассортимента;
  • постановка или доработка системы управленческого учета (управление оборотными средствами, затратами, кредиторской и дебиторской задолженностью);
  • достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для собственников и инвесторов.

Хуже дело обстоит тогда, когда в компании нет финансовой службы, а есть только бухгалтерия. Основные отличия бухгалтерской и управленческой отчетности приведены в таблице 3.

Таблица 3.

Бухгалтерская отчетность Управленческая отчетность
Цель ведения Предназначена для внешних пользователей. Предназначена для принятия решений руководством
Формат Имеет жесткий определенный извне формат По усмотрению руководства. Важна ценность информации
По времени Имеет дело исключительно с  прошлым, является системой т.н. «посмертного учета» Имеет дело с прошлым, настоящим и будущим
Периодичность Год, квартал, (месяц) Год, кв., месяц, неделя, день
Точность Максимально точная Ослабление требования в пользу оперативности
Объект учета Организация целиком Организация целиком, подразделения, виды деятельности, …
Тип информации Денежное выражение И денежное выражение. и натуральные единицы
Пользователи Государственные органы, кредитные организации, акционеры.Требования стандартны Руководители, менеджеры среднего звена, отдельные подразделения.Запросы специфичны
Характер требований Требования стандартны Запросы специфичны


Во многих российских компаниях планирование денежных потоков чаще всего сводится к определению остатка денежных средств на счетах утром текущего дня и быстрому оперативному распределению их для оплаты груды накопившихся счетов. Анализ денежных потоков отсутствует и компании реально не управляет своим финансовым положением, а только реагирует на «внешние раздражения». Поэтому приходится в кратчайшие сроки с участием Генерального и финансового директоров разрабатывать и внедрять систему финансового планирования (см. таблицу 4).
Примерный план разработки и внедрения системы финансового планирования
Таблица 4.
Наименование Результат
1 Определение целей и задач системы
  • 1. Положение о целях и задачах системы
  • 2. Назначение ответственного за процесс
2 Определение пользователей информации Список менеджеров, использующих информацию финансового планирования по уровням управления
3 Анализ плановой информации.  Определение плановой информации
  • 1. Содержание плановой информации
  • 2. Перечень принимаемых решений
4 Определение участков планирования (бюджетирования): подразделения, проекты, сотрудники.  Формирование структуры плановых показателей
  • 1. Финансовая структура предприятия (схема участков планирования)
  • 2. Схема консолидации финансовых планов (бюджетов)
5 Разработка основных видов финансовых планов (для различных участков) 1. Формы финансовых планов по участкам планирования.2. Перечень менеджеров, ответственных за строки плана на каждом участке
6 Разработка укрупненной технологии финансового планирования и контроля Описание технологии с приложением форм документов
7 Разработка регламентов планирования с привязкой к подразделениям, рабочим местам, структуре данных и т.п. 1. Детальные описания процессов планирования.2. Описание дополнительных задач и функций.3. Дополнения к должностным инструкциям.
8 Документирование. 1. Положение о финансовом планировании.2. Единый словарь (глоссарий)3. Система документооборота.
9 Обучение Подготовка менеджеров, понимание ими процесса финансового планирования
10 Проведение пробных расчетов Начальные варианты планов (бюджетов)
11 Анализ исполнения бюджетов 1. Анализ исполнения бюджетов.2. Технология проведения анализа.3. Поощрения/наказания ответственных.
12 Автоматизация процесса финансового планирования
  • 1. Требования к системе
  • 2. Выбор системы автоматизации
  • 3. Приобретение системы
  • 4. Настройка системы
  • 5. Обучение сотрудников
  • 6. Реорганизация управленческих процессов.


Иногда в результате финансово-экономической оценки деятельности бизнеса выявляется необходимость реструктуризации предприятия, т.е. разделения имущественного комплекса или выделения структурных подразделений в ряд самостоятельных юридических лиц. Подобная реструктуризация часто упрощает переговоры с кредиторами, инвесторами, покупателями непрофильных активов.Разработка инвестиционной политики предприятияУспешность реформирования компании в значительной степени определяется тем, насколько эффективно она способна произвести изменения, соответствующие быстро изменяющимся рыночным условиям. Эти изменения, как правило, выполняются в форме инвестиционных проектов по развитию новых направлений бизнеса и модернизации уже действующих.

Уже в ходе разработки Программы реформирования начинается разработка новых направлений бизнеса в форме инновационных проектов, выполняемых инициативными проектными командами. Совершенствование и модернизация производства также требуют подготовки инвестиционных проектов.

Поэтому целесообразно разработать инвестиционную политику компании, сбалансированную относительно имеющихся ресурсов и надежно обеспечивающую получение необходимых экономических результатов.

Эта работа выполняется в групповых работах ключевых руководителей и менеджеров компании, организуемых привлеченными специалистами по управлению. Обязательно участие ведущих маркетологов, продавцов, производственников и финансистов.

При определении инвестиционной политики необходимо как минимум учесть:

  • отраслевую специализацию предприятия, преимущества технологии производства и оборудования, техническая и экономическая безопасность предприятия;
  • состояние рынка продукции, производимой предприятием, объем ее реализации, качество и цену;
  • финансово-экономическое положение предприятия, наличие собственных и заемных финансовых ресурсов;
  • технический уровень производства предприятия, наличие у него незавершенного строительства и не установленного оборудования, возможность получения предприятием оборудования по лизингу;
  • возможные риски и компенсационные мероприятия.

Каждое выдвигаемое предложение оценивается по разработанным для компании критериям, например:

  • перспективность для развития бизнеса;
  • ожидаемый экономический эффект;
  • сроки реализации наличии инвестиций;
  • сроки окупаемости;
  • вероятность успеха и практической реализации;
  • уровень риска.

Необходимо реально оценить источники финансирования и возможные объемы получаемых средств. Такими источниками у реформируемых компаний, как правило, являются:

  • увеличение объемов продаж и выручки денежных средств от реализации выпускаемой продукции и увеличения оказываемых услуг;
  • собственные накопления компании;
  • снижение затрат всех видов, реализация программ экономии сырья и энергоресурсов;
  • кредиты банков;
  • федеральные и региональные инвестиционные программы.

Инвестиционные проекты предприятия целесообразно согласовывать между собой по объемам выделяемых ресурсов и срокам реализации, исходя из критерия достижения максимального общего экономического эффекта, ориентируясь на предпочтительное использование собственных средств. Исключительно важно соотнести общий объем инвестиций с объемом активов, с тем, чтобы не утратить права собственности на предприятие в случае неудачной реализации проектов.

Модернизация и развитие производства.

Каждое производство уникально, однако, по нашему опыту реформирования промышленных предприятий, можно выделить общие направления работ.

  1. Разработка ассортиментной политики.

Для определения подхода к совершенствованию ассортимента необходимо оценить перспективы производства, как уже изготавливаемой продукции, так и новой, уже готовой к выпуску. Эту экспертную оценку выполняют наиболее опытные руководители и менеджеры в групповой работе, проводимой привлеченными специалистами по управлению. В этой работе обязательно участие маркетологов, продавцов, производственников и финансистов.

Так же необходимо произвести маржинальный анализ ассортимента. Маржинальная рентабельность определяет какой доход получает предприятие на вложенный рубль в прямые затраты. Удельная маржинальная рентабельность учитывает оборачиваемость продукции и имеет смысл доходности за период (за месяц, за день).

Основной критерий для анализа: прибыль от реализации, получаемая предприятием.

С точки зрения маржинальной прибыли можно выделить следующие группы товаров:

  • 1) Сверхдоходная продукция. Продукция с очень высокой маржинальной рентабельностью — 100% и выше.
  • 2) Приоритетная продукция. В эту группу относится продукция с высокой маржинальной рентабельностью (80-100%) и обеспечивающая основную часть маржинальной прибыли предприятия.
  • 3) Продукция с высокой маржинальной рентабельностью (в пределах 60-80%), обеспечивающая по 1-5% от общего объема маржинальной прибыли предприятия.
  • 4) Продукция с невысокой маржинальной рентабельностью (20-60%) и небольшой массой маржинальной прибыли Химзавода.
  • 5) Убыточная продукция, приносящая отрицательную маржу.

Следует отметить, что практически всегда на реформируемых предприятиях расчеты маржинальной рентабельности продукции производили привлеченные специалисты по управлению.

На основе экспертной оценки перспективности продукции и расчетов ее маржинальной рентабельности составляют планы мероприятия для расширения производства и обновления ассортимента выпускаемой продукции.

  1. Организация производства и техническая политика.

Это направление работ мы раскроем на основе примера Красноярского химического завода.

Основные направления организации производства и технической политики Химзавода на 2002-2005 годы были разработаны под руководством Генерального директора и Главного инженера завода. Приведем основные направления работ:

  • поддержание в работоспособном состоянии действующего производственного оборудования (профилактика и ремонт);
  • модернизация и совершенствование производственных (технологических) систем;
  • высвобождение производственные площади для размещения новых производств;
  • освоение новых технологий и производств, организация производства новой продукции;
  • внедрение энергосберегающих технологий;
  • развитие информационных технологий — создание информационной сети управления заводом и системы автоматизированного проектирования;
  • привлечение технических и инструментальных служб завода для собственного изготовления сложного и высокоточного оборудования, инструмента и оснастки;
  • объединение проектных групп в инженерный центр для решения сложных долговременных проектных задач.

Были созданы и утверждены ежегодные планы организационного и технического развития завода и перечни отдельных мероприятий. Практически все эти планы были выполнены, что в значительной степени обеспечило успех реформирования Химзавода.

  1. Управление качеством.

По мере освоения нового ассортимента и роста объемов выпускаемой продукции закономерно обостряется проблема качества, и это требует выполнения дополнительных работ по совершенствованию производства. Приведем перечень неотложных мероприятий, выполненных на Красноярском химическом заводе:

  • наведение порядка по всей технологической цепочке: повышение качества конструкторского сопровождения, а также качества покупных комплектующих изделий (ПКИ), соблюдение технологии и повышение ритмичности в процессе производства, выходной контроль, эксплуатация;
  • постановка задач технико-технологического перевооружения и использование ряда новых технологических решений, ориентированных, прежде всего, на повышение уровня качества;
  • повышение эффективности и качества инженерно-технологического и конструкторского сопровождения;
  • проработка бизнес-процессов управления качеством, оптимизация ключевых бизнес-процессов;
  • - дальнейшая работа по сбору и обработке статистической информации, в том числе — формирование банка данных по качеству, использование статистических методов, факторного анализа;
  • разработка специальной подпрограммы управления качеством для новых изделий и модификаций;
  • повышение ритмичности производства, переход на недельный график планирования и оплаты труда финансово-экономического центра, снабжения, производства и сбыта;
  • развитие системы работы с поставщиками материалов и комплектующих;
  • дальнейшее развитие службы качества, переход к концепции тотального управления качеством и повышения клиентной ориентации;
  • разработка эффективной дифференцированной системы премирования и депремирования за качество выпускаемой продукции по разным категориям работников: рабочим, ИТР и технологам, за работу с личным клеймом и др.;
  • усиление работы с персоналом предприятия по повышению качества (матрица ответственности, круглые столы, непрерывное повышение квалификации, эффективное стимулирование, гласность).

Комментарий.

Наша практика реформирования производственной сферы компаний различна.

На большинстве предприятий, реформируемых с нашем участием, руководители производства самостоятельно справились с возложенными на них задачами. И основными задачами привлеченных специалистов были:

  • помощь в постановке системы управления качеством;
  • описание и совершенствование основных бизнес-процессов производства, в отдельных случаях — реинжиниринг;
  • обучение руководителей и специалистов основам менеджмента.

Основные причины, которые могут привести к невыполнению производственных задач:

  • низкий управленческий и профессиональный уровень Главного инженера и руководителей основных подразделений (цехов и служб);
  • прямое противодействие руководителей реформированию предприятия, вызванное желанием сохранить «старые порядки» и низко квалифицированных (но «своих») работников;
  • уверенность в том, что во всем виновата служба продаж, а не качество и себестоимость продукции;
  • низкая квалификация большей части руководителей среднего звена и специалистов.

В этих случаях приходилось:

  • подключать к управлению производством одного из привлеченных специалистов (с полной загрузкой) для помощи существующим руководителям производства;
  • дополнительно нагружать Генерального директора и других топ-менеджеров вопросами производства;
  • срочно заменять руководителей производства, используя кадровые агентства;
  • помогать новым руководителям быстро войти в курс дел.

Это всегда приводило к затягиванию процесса реформирования и, естественно, к дополнительным затратам и кризисной ситуации для всего бизнеса.

Совершенствование корпоративных информационных технологий

Реформирование предприятия невозможно без применения информационных технологий, рациональных схем управления, построения системы управленческого учета, информационной поддержки бизнес-процессов, поддержки и развития коммуникаций.

В настоящее время рекламируются и продвигаются комплексные информационные системы как серьезный инструмент вывода предприятий из кризиса, поиска внутренних резервов. Реально, устанавливая такую систему, тратишь массу драгоценного времени практически всех руководителей и специалистов, платишь очень большие деньги, и ничего не получаешь, кроме убытков и сбоев в управленческом и, главное, бухгалтерском учете. Почему?

Потому, что большие информационные системы построены на современной организационной культуре (зачастую зарубежной), которой не обладает подавляющее большинство российских предприятий. Внедрение комплексной информационной системы на крупном предприятии — это сложный процесс совершенствования менеджмента предприятия-заказчика и адаптирования программного продукта компанией-поставщиком.

Предприятия, подвергающиеся реформированию, никогда не обладают высокой организационной культурой, достаточно длительным временем для внедрения новой КИС и большими свободными финансовыми ресурсами.

По нашему опыту, совершенствование существующей КИС начинается не с установки и внедрения новых программных продуктов, а с реформирования системы управления компании. Следует совершенствовать КИС по частям, т.е. идти по пути создания системы управления предприятия из настраиваемых стандартных программных модулей и разработок собственных IT-специалистов — возможна временная интеграция входящих в систему модулей с существующими на предприятии локальными решениями.

В результате получается замкнутая интегрированная система, которая реализует стандартный управленческий цикл: сбор информации, анализ, выработка решения, организация, контроль, регулирование. Это реальная по затратам времени руководителей и специалистов работа, причем стоимость такой системы на порядок дешевле «монстров» систем комплексной автоматизации.

Что же касается установки современных КИС в будущем, то предприятие методически ее обеспечивает, создавая бизнес-модели системы управления и устанавливая регламенты действий персонала.

Этапы преобразований и роль специалистов по управлению

Подготовка реформирования, занимающая 2 — 3 месяца:

  • организационная диагностика — на ее основе формируется целостная картина бизнеса и разрабатывается Программа реформирования;
  • разработка Программы реформирования, в которой раскрываются способы достижения поставленных владельцами бизнеса целей;
  • создание механизма реформирования, направленного на повышение эффективности бизнеса и улучшение финансово-экономических результатов деятельности компании.
  • усиление службы персонала и реформирование ее работы;
  • реформирование системы управления;
  • информирование коллектива о начале реформирования бизнеса и составление первого «пакета работ»;
  • развертывание инновационных проектов.

Реформирование предприятия, занимающее не менее 9 — 10 месяцев:

  • совершенствование основных функциональных направлений и выполнение планов;
  • реализация инновационных проектов с превращением их в новые направления бизнеса;
  • управление человеческими ресурсами, включая формирование новой организационной культуры и стиля управления;
  • выход на стабильную работу компании, обеспечивающую достижение поставленных целей.

Реформирование компаний осуществляется нами на основе выполнения ряда «пакетов» работ. В «пакеты» включают важнейшие задачи по реформированию бизнеса, которые решаются  в течение квартала дополнительно к текущим работам по функционированию компании. Итоги выполнения работ «пакета» на расширенных совещаниях руководства компании.

Основные этапы реформирования:

1)  Первый пакет задач реформирования (первый квартал).

Как показывает практика, первые два пакета работ целиком направлены на реформирование функционирования основных подразделений компании и на разработку инвестиционных проектов — это основная, наиболее сложная работа по совершенствованию бизнеса.

Начало работ по реформированию проходит на волне эмоционального подъема всего коллектива: компания приступает к реформированию и развитию бизнеса, впереди много работы и перспектива, возможности кадрового роста и повышения личного благосостояния. Но, как правило, благодушный настрой быстро проходит — планы реформирования весьма напряженные.

Уже в ходе работ по первому пакету выявляется реальная эффективность отдельных направлений бизнеса и подразделений компании, профессиональная компетентность сотрудников, определяется успешность инновационных проектов.

И коллектив компании начинает «расслаиваться». Выявляются подразделения, которые успешно справляются с задачами, а их коллективы активно поддерживают реформирование. Выявляются и подразделения, которые отстают и сдерживают движение компании в целом. В этих подразделениях нарастает раздражение складывающейся ситуацией и нарастает сопротивление изменениям.

На этом этапе у привлеченных специалистов по управлению две основные работы:

  • - помощь подразделениям в выполнении планов, включая консультации, обучение и практическую помощь на рабочих местах;
  • - установление истинной профессиональной компетентности руководителей и специалистов и преодоление сопротивления преобразованиям.

Следует отметить, что противодействие организуют руководители высшего и среднего уровня, зачастую родственники и протеже владельцев, используя «коллективное мнение» персонала отстающих подразделений. Работа осложняется вскрытием фактов злоупотреблений и прямого воровства.

2)  Второй пакет задач реформирования (второй квартал).

Итоги первого квартала работ подводятся на расширенном совещании руководства компании. На нем обсуждается практически все аспекты реформирования бизнеса, особое внимание уделяется работе отстающих подразделений.

Второй пакет задач обычно направлен на продолжение совершенствования работы функциональных подразделений и отдельных бизнес — направлений. Особенность второго пакета — неэффективным подразделениям и сотрудникам предоставляется последний шанс для улучшения своей работы.

В ходе второго квартала окончательно наступает ясность с эффективностью подразделений, руководителей и специалистов, и приглашенным специалистам по управлению надо подготавливать предложения по закрытию неэффективных подразделений и увольнению некомпетентных и организующих сопротивление сотрудников.

К завершению второго квартала работ Владельцам компании и Генеральному директору необходимо принять основные решения по перестройке бизнеса. Владельцы компании, Генеральный директор и привлеченные специалисты по управлению конфиденциально готовят план по закрытию ряда подразделений, открытию новых, перемещению персонала, увольнению неэффективных работников и набору новых. Основные исполнители плана — Центр реформирования, служба персонала и привлеченные специалисты по управлению.

Владельцы, Генеральный директор и специалисты по управлению корректируют Программу реформирования.

3)  Третий пакет задач реформирования (третий квартал).

Исключительным по важности является проведение совещания по подведению итогов выполнения двух первых пакетов работ. Важнейшая часть совещания — это объявление Владельцами компании основных решений по перестройке бизнеса и презентация Генеральным директором откорректированной Программы реформирования и дальнейшего развития компании. На этом совещании принимается третий пакет работ, включающий осуществление основных и решительных действий по реструктуризации бизнеса.

Третий квартал работ — это переход от реформирования и совершенствования компании к ее интенсивному развитию.

В третьем квартале необходимо выполнить следующие важнейшие работы:

  • - осуществить реструктуризацию бизнеса — закрыть неэффективные бизнес-направления;
  • - превратить работу проектных команд отобранных инвестиционных проектов в функционирование новых направлений бизнеса;
  • - решить кадровые вопросы по перемещению персонала, увольнению неэффективных работников и набору новых;
  • - завершить изменения в основных функциональных подразделениях и выстроить систему их эффективного взаимодействия.

Основные и решительные действия по реструктуризации бизнеса осуществляются при значительном участии специалистов по управлению — слишком много непопулярных действий:

  • - закрытие неэффективных бизнес-направлений и отдельных подразделений, что затрагивает интересы всех сотрудников этих подразделений;
  • - увольнение профессионально некомпетентных сотрудников;
  • - решение на деловой основе вопросов с родственниками и протеже высокопоставленных лиц;
  • - пресечение злоупотреблений и прямого воровства;
  • - выстраивание новой корпоративной культуры, направленной исключительно на развитие бизнеса.

По мере выполнения третьего пакета работ начинается постепенный отход специалистов по управлению от практических действий в организации и переход к позиции советников Владельцев бизнеса, выполняющих:

  • - мониторинг ситуации на предприятии с целью минимизации отклонений от планов и предотвращения кризисных ситуаций;
  • - предотвращение «затухания» преобразований из-за текучки и не заинтересованности топ-менеджеров;
  • - постепенная передача участия в управлении предприятием топ-менеджерам.
  • - отчет перед владельцами бизнеса и проведение дополнительных работ по их указанию.

Роль специалистов по управлению:

В ходе работы меняются выполняемые специалистами по управлению роли: эксперты, руководители разного уровня, управляющие, советники. Реально наши специалисты — дополнительный управленческий потенциал бизнеса, привлекаемый к процессу реформирования.

Исключительная роль специалистов по управлению заключается:

  • в постоянном мониторинге процесса реформирования и своевременном предоставлении владельцам и Генеральному директору реальной информации о ситуации в компании;
  • в сохранении стратегического курса реформирования в условиях ускоренного изменения ситуации, и внесении корректив в планы действий;
  • в помощи в выработке и реализации конкретных управленческих решений и направлении деятельности менеджмента компании на достижение конкретных результатов, а не на «процессную деятельность»;
  • в отслеживании и предупреждении сбоев и конфликтных ситуаций.
  • Специалисты начинают оказывать реальную помощь уже на стадии первых переговоров, выявляя причины сложившейся ситуации и обсуждая возможные варианты действий. Окончательным результатом работы является успешное комплексное реформирование всех сторон деятельности предприятия и дальнейшее развитие бизнеса со значительным повышением его эффективности.

Итоги

Результатом работы привлеченных специалистов является успешное комплексное реформирование всех сторон деятельности предприятия и дальнейшее развитие бизнеса со значительным повышением его эффективности.

В ходе работы меняются выполняемые специалистами по управлению роли: эксперты, руководители разного уровня, управляющие, советники.

Реально наши специалисты — это дополнительный управленческий потенциал бизнеса, занятый исключительно реформированием.

Comments are closed.