Методы и средства эффективной мотивации персонала (6)

Сосновый А.П.,
Ратников П.В.

Руководство для желающих управлять персоналом

«Деньгами и добрым словом от работника можно добиться гораздо большего,

чем просто добрым словом»

Приписывается Г.Форду

6. Нематериальная мотивация
Ключевые слова раздела: правила создания нематериальной мотивации, демотивация сотрудников, причины и стадии демотивации, формы и методы нематериальной мотивации, использование негативной мотивации для корректировки производственного поведения сотрудников.

Баннер2

6.1. Правила разработки системы нематериальной мотивации

Нематериальная мотивация — это все те внешние стимулы немонетарной природы, которыми организация может управлять в целях поощрения эффективного труда работников.

Это и социально-психологическая атмосфера, и стиль управления, и возможности карьерного и профессионального роста, и символы служебного положения, подарки.

Другой вариант нематериальной мотивации — это свобода сотрудника, или точнее уменьшение ее ограничений в свободе выбора.

Например: дать возможность выбирать самому сотруднику даты отпуска, график работы, часы прихода и ухода с работы.

Для многих сотрудников именно такая мотивация может стать решающей. Но не всем это подойдет, вот ключевая фраза, и она же сложность нематериальной мотивации: «не всем подойдет именно это».

Наибольшая сложность нефинансовой мотивации заключается в отслеживании непосредственным руководителем подходящей именно этому сотруднику, к которому этот способ нематериальной мотивации будет применен.

Это проблема не исключает создания самой системы нефинансовой мотивации в организации. Рассмотрим основные правила создания системы нефинансовой или нематериальной мотивации.

Первое правило: «Используй много разных способов»: Система нематериальной мотивации должна быть более избыточной и разнообразной, чем материальная мотивация. Важно мотивировать не только разнообразно, но еще учитывать мотивационный профиль «мотивируемого» человека. Ведь нам всем нужно разное, и подходящий набор мотиваций будет зависеть от состояния объекта мотивации.

Второе правило: «Выбери подходящий момент» нематериальной мотивации: Нематериальную мотивацию не накопишь, не отложишь на завтрашний день, не обменяешь и не заберешь обратно. Вряд ли кто-то из сотрудников откажется получить в кассе «зарплатные» деньги, только лишь потому, что холодильник уже забит едой, и за квартиру заплачено. А нематериальная может легко «опоздать» или опередить текущие потребности.

Третье правило: «Будь готов к неожиданным реакциям» связано с редким использованием и некоторой неготовностью самих сотрудников. Неподходящая мотивация может вызывать раздражение и даже гнев неверно «промотированного» сотрудника. Мотивация либо принимается сотрудником с радостью, либо вызывает отторжение, иногда резкое. «Лучше бы эти деньги мне отдали», иногда говорят сотрудники, неожиданно для них самих отправляемые на обучение или даже на корпоративную вечеринку.

Парадокс нематериальной мотивации — за нее кто-то все равно заплатил, то есть она так же материальна, но ее финансовая сторона не так очевидна сотруднику, да иногда и самой организации.

Если сегодня многие российские компании могут предлагать своим сотрудникам более или менее проработанные компенсационные пакеты, то сфера нематериальной мотивации очевидно недооценена и редко используется.

Недооценка связана с ее «неочевидностью», и слабой проработкой самими HR менеджерами компаний. Менеджеры по персоналу зачастую так сильно заняты наймом и разработкой системы окладов и премий, у них нет собственного опыта по использованию систем нематериальной мотивации. В связи с этим подход большинства к нематериальной мотивации таков «Не буди лихо, пока сидит тихо». Вот поэтому нефинансовая мотивация, как система, в России становиться чем-то сродни «снежному человеку» — о нем все читали, но его никто не видел…

Исследования современного состояния рынка труда России показывают, что для работников интеллектуального труда — например, для IT-специалистов — профессиональный рост и ощущение значимости своего труда имеют такой же или даже больший мотивирующий потенциал, чем денежное вознаграждение. Данные основные параметры самой работы, такие как:

  • разнообразие умений,
  • обособленность и значимость задачи,
  • самостоятельность,
  • наличие обратной связи с заказчиком

сильно влияют на внутренние установки IT- персонала и определяют личный результат деятельности.

Умение управлять этими параметрами в большой степени и означает умение мотивировать, то есть умение мотивировать является тем самым «рычагом», позволяющим поднимать эффективность труда сотрудников.

6.2. Причины и стадии демотивации сотрудника

Когда сотрудник впервые приступает к выполнению своих обязанностей на новом рабочем месте, он (обычно) заинтересован в том, чтобы хорошо себя зарекомендовать. Окружающая обстановка, смена характера деятельности — все любопытно, привлекательно. Но, как часто это бывает, затем воодушевление и напор спадает, причем по причине особенностей руководства. Начальник не всегда способен должным образом оценить инициативу подчиненного, результатом чего становится разочарование и как следствие низкая отдача. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

  • чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
  • отсутствие психологической и организационной поддержки;
  • недостаток необходимой информации;
  • чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
  • отсутствие обратной связи, то есть незнание работником ре­зультатов своего труда;
  • неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
  • некорректность оценки работника руководителем..

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство прини­женности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности даль­нейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как со­стоящий из шести стадий.

Стадия 1. Растерянность

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно де­лать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производи­тельности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной ра­боты, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2. Раздражение

Разноречивые указания руководителя, неопределенность си­туации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной произ­водительностью. Тут он преследует две цели: зарекомендовать се­бя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне бездея­тельность руководства.

Стадия 3. Подсознательные надежды

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах на­чальника, после которого можно аргументировано доказать пра­вильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4. Разочарование

На этой стадии восстановить, подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6. Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к като­рге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Итак, снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока не переполнится «чаша терпения»), а может произойти и в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация — результат воздействия нескольких факторов. Ведь каждый человек воспринимает угнетающее давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. В первую очередь это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки этого человека. Для одних снижение зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же — стимулом повышения собственной производительности труда.

Поэтому следующий шаг руководителя после того, как он заметил и распознал «симптомы», — поиск глубинных причин поведения сотрудника. Инструментарий, который должен применяться, во многом зависит от «запущенности» процесса. На начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить

Впрочем, более эффективна многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень «разочарованности» конкретного сотрудника работой, но и оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то в очень короткий срок симптомы начинают наблюдаться и у других.

В таком случае HR-консультанты рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, если такие методики в организации уже отработаны. Привлечение внешних консультантов необходимо в том случае, когда требуется максимально непредвзятая оценка ситуации или если компания впервые проводит такой аудит. Результаты этого мониторинга очень четко показывают управленцу, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения их деятельности и т. д. Таким образом можно точно определить те проблемные зоны организации, которые требуют коррекции. Кроме того, итоги этих исследований помогают найти ключ к раскрытию истоков потери мотивации сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор.

Следующий шаг после проведения «разбора полетов» — устранение причин демотивации. Можно выделить несколько основных причин: нарушение негласного контракта со стороны работодателя, неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы, отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста, а также недостаточная оценка достижений сотрудника.

В основе демотивации могут лежать не только внутриорганизационые, но и личные проблемы сотрудника. Например, когда снижение рабочего энтузиазма связано с проблемами в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина, которую также можно выяснить в беседе с сотрудником, — эмоциональная истощенность человека. Возобновить 100%-ную работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Еще одним важным демотивирующим фактором является стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с непониманием приоритетов, которые расставляет работник в собственной шкале ценностей, с игнорированием его внутренних мотивов. А ведь это мощный стимул: работники знают, что компания внимательна к ним, доверяет их компетенции и старается удовлетворить их потребности, например, за счет расширения объема полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Сами по себе компенсационный пакет, система поощрений и наказаний, принятые в организации, человека мотивируют лишь на начальном этапе. Для их результативного воздействия менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений. Что для сотрудника является главным стимулом в работе (почему я хочу работать в этой компании? почему я буду делать свою работу хорошо?): возможность общения с коллегами, материальное вознаграждение, стабильность, самостоятельность и ответственность позиции, возможность учиться и пр. Определить глубинную иерархию мотивов можно, проанализировав, какими принципами руководствуется сотрудник в жизни, сам ищет возможности или ждет импульса со стороны, почему выбрал ту или иную профессию, как получал и менял места работы и т. д. Ведь за шаблонным стремлением к профессиональному росту» может скрываться, например, желание человека работать в престижной компании или стремление к высокому заработку. Учитывая этот стимул, руководитель имеет возможность грамотно мотивировать сотрудников.

Вот пример одной из классификаций мотивов деятельности, которая дает «ключ» к пониманию внутренних стимулов персонала. Согласно ей работники делятся на две категории. Первая — те, кто мотивируется по принципу: «Если ты не выполнишь задание, то не получишь того-то». Вторая категория — те, кого привлекает процесс достижения цели и кому важны перспективы, а не фиксированные достижения. Для них характерно стремление «к чему-либо», а не «от чего-либо». И те, и другие будут эффективными сотрудниками, если при постановке задачи и оценке результата эти особенности будут учтены. Подобная диагностика, как правило, должна проводиться HR-менеджером и линейным руководителем при приходе сотрудника в компанию. В том случае, если недочеты в управлении замечены уже в ходе текущей работы, их коррекция становится компетенцией непосредственных руководителей.

Еще мотивировать или уже увольнять? На начальных стадиях потери мотивации шансы открыть в работнике «второе дыхание» высоки. Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Впрочем, тратить ресурсы компании на восстановление «погасших» сотрудников не всегда целесообразно.

HR-специалисты отмечают, что когда отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то за нее стоит «побороться». Но это не значит, что нужно выполнять все требования такого человека. Рекрутеры советуют не потакать таким работникам во всем, а испытать их мотивацию на стойкость. Например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Однако всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда — уже нет, очень тонкая. И что в ситуации, если сотрудник уже принял решение об уходе, его «возвращение» может иметь вредные последствия.

Итак, особенностью внут­ренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в по­ложительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторо­ну способна. Однако отчаивать­ся не стоит: на самом деле все не так уж плохо, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой ра­боте, чаше всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определя­ющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, квалифицированных спе­циалистов новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной облас­ти любой новый работодатель интересен, т.к. представляет со­бой уникальный набор задач, ко­торые предстоит научиться ре­шать.

Соответственно, основная задача — это не потерять выгод­ную позицию. Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицатель­ную сторону, необходимо при­ложить все усилия для миними­зации этого влияния, то есть предотвратить или смягчить воз­можные факторы демотивации.

6.3. Факторы, влияющие на нематериальную мотивацию сотрудников

Для того, чтобы разработать методы нематериальной мотивации, необходимо помнить, что существует ряд факторов, которые в значительной степени затрудняют работу и которые мы не можем игнорировать.

Вот некоторые из них:

Нарушение негласного контракта

При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной «сделке» не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало — потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов- начиная от внешнего вида офиса и графика работы до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же — внутренняя мотивация «испарилась», от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора и формирование реалистичных ожиданий.

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии — опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо не указанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, то есть «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» непригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией — если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой — и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов-не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном Интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста — и он не будет так часто задумываться о том, что, «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал.

Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями — от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются — частично от недоверия к новичкам, частично — от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна.

Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.

Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.

Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и       профессионального роста

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День следует за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно выдаваемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты-краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов… всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте за них. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда — словесным одобрением и поддержкой.

Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокого уровня мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например руководство временным проектом.

Следует обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников — внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, он остается в стороне. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников — и это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Надеюсь, что изложенные идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.

Многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее, опыт показывает, что предлагаемые действия не позволят снижаться эффективности труда и, в конечном счете, помогут удерживать ценных специалистов в организации

6.4. Формы и способы нематериальной мотивации сотрудников

Существуют различные формы нематериальных вознаграждений и признаний работников. Не исключено, что в приведенном ниже перечне имеется виды вознаграждений, которые вызовут  улыбку, «мол, это все чисто американское». Однако, чаяния работников — явление интернациональное, и то что покажется экстравагантным, так как не применялось ранее, может через некоторое время после внедрения, стать естественным средством признания заслуг работника. Сам список составлен таким образом, чтобы его можно было легко переработать в анкету-вопросник, для последующей раздачи работникам. Классификационные группы списка могут быть в последствии использованы для анализа корпоративной культуры компании для выявления мотивационных приоритетов в разрезе групп персонала, пола, возраста, образования и т.д.

Широко распространенные нематериальные вознаграждения:

  • Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл
  • Устная благодарность
  • Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы
  • Звание «лучший работник месяца»
  • Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника
  • Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города
  • Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства
  • Предоставление больших полномочий
  • Гибкий график рабочего времени
  • Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей
  • Предоставление специального места для парковки автомобиля
  • Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе
  • Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников
  • Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников
  • Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке
  • Там же, специальная публикация о работнике и его достижениях
  • Групповые вознаграждения (применяется не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ)
  • Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели
  • Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «лучший работник»)
  • Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха
  • Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т.д. благодарящих работников и показывающих их достижения
  • Посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников
  • Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть
  • Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов
  • Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших
  • Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой
  • Поощрение переводов по горизонтали хороших работников
  • Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям
  • Обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»)
  • Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы

Нетипичные виды внутренних вознаграждений:

  • Альбом или видео кассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом
  • Более раннее начало отпуска, чем положено по графику
  • Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника
  • Дополнительное время отдыха
  • Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника
  • Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов
  • Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника
  • Введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников

Данный список, возможно, не является исчерпывающим. Возможны дополнения и модификации. Преследовалась цель — предоставить ориентир для создания системы вознаграждений, являющейся логическим дополнением основной заработной платы и системы базового премирования

Теперь немного подробнее о некоторых методах нематериального стимулирования:

Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товары.  К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью.

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет сохранять лидирующее положение на рынке. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

6.5. Формы и способы негативной мотивации

В современном менеджменте методы позитивной мотивации занимают лидирующее место. Но это не значит, что отрицательная мотивация забыта и признана абсолютно неэффективной. Главное — применять ее в нужном месте и в нужное время. Методы отрицательной мотивации необходимы там, где установлены четкие процедуры, а значит, требуется контроль за их неукоснительным соблюдением. Сотрудник должен знать, каких правил необходимо придерживаться и что будет, если он их нарушит. Самые популярные методы отрицательной мотивации — это штрафы, показательные увольнения (мотивируют оставшихся сотрудников), депремирование, понижение в должности, угрозы (увольнения, депремирования, понижения по службе), просто устное внушение (многие люди очень боятся именно этого). «Отрицательная мотивация в разных сферах деятельности бизнеса может приносить совершенно разные результаты. Для людей менее квалифицированного труда, скажем рабочего на стройке, окрик начальника может быть вполне действенным средством. Тогда как в интеллектуальном бизнесе общение на повышенных тонах недопустимо. По-разному действует и показательное увольнение. На стройке увольнение одного рабочего может ничего не дать, потому что там низкая зарплата и высокая текучесть кадров. Его просто не заметят. В интеллектуальном, креативном бизнесе, где значимость одного сотрудника очень высока, показательное увольнение вызовет очень большой резонанс. Так же обстоят дела и с публичным порицанием. Грузчика, быть может, имеет смысл пристыдить перед всем коллективом, но менеджера лучше ругать без свидетелей.

Единственное, что сводит отрицательную мотивацию на нет, — это отсутствие системы и эмоциональная подоплека действий начальника. На многих предприятиях наказывают за ошибки, но прощают проступки. Человек ударил кувалдой по шурупу, а не завернул его, как положено. На это смотрят сквозь пальцы, хотя это нарушение технологии. Зато если человек ошибся, его наказывают. Тогда как в Англии, например, — наоборот. Там наказывают за проступки, но если человек совершает ошибки, то его учат». Директор по кадрам одной российской компании заключил контракт с консультантами. Руководству это не понравилось, директор по кадрам был уволен, хотя его компетенция предполагала принятие решений по подобным вопросам. Это обычная система расправ, которую нередко приходится наблюдать во многих российских компаниях постсоветского образца. Именно из-за этого отрицательная мотивация в России настолько неэффективна. За ошибки наказывать нельзя. В результате люди просто боятся проявить инициативу, но при этом не боятся плохо работать, нарушать технологию. Ведь это считается мелочью..

У нас в стране есть серьезное препятствие для применения методов отрицательной мотивации. Большинство из них незаконны, Можно как угодно угрожать сотруднику, но в Трудовом кодексе (ТК) есть четкий перечень дисциплинарных мер, которые разрешено применять к сотруднику. И таких мер не очень-то много и никакие применяемые ныне многими компаниями средства отрицательной мотивации не допускаются. По закону уволить сотрудника можно лишь в нескольких случаях: за систематическое неисполнение работником без уважительных причин своих обязанностей, возложенных на него трудовым договором, если ранее к нему уже применялись меры дисциплинарного или общественного взыскания; за прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня; за появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения (и тут должны быть заключения медиков); за совершение по месту работы хищения, в том числе мелкого (но это определяется только приговором суда).

Штрафы за опоздание или увольнения за ошибки в служебной деятельности незаконны. Однако вполне реально разработать такие дисциплинарные меры, которые, с одной стороны, действенны, а с другой — не нарушают ТК. Например, на одном российском предприятии используется весьма законный и эффективный метод — депремирование. При найме сотрудника на работу в договоре указывается некая базовая сумма зарплаты. Остальное человек получает в качестве премии. За недостижение запланированных результатов или отсутствие исполнительной дисциплины премия может быть урезана. Переменная часть зарплаты, связанная с результатами деятельности сотрудника, стимулирует его деятельность, позволяет привлечь амбициозных, нацеленных на результат работников.

В арсенале кадровых технологий иностранных компаний есть весьма мягкие, но очень действенные методы отрицательной мотивации.

Этот метод называется корректировкой поведения. Не угрожая увольнением или штрафами, людей ставят перед моральным выбором. Например, менеджерам говорят, что если они не выполнят поставленные задачи в срок, то их просто отстранят от данной работы. Расслабившемуся сотруднику советуют недельку посидеть дома и подумать о жизни, при этом продолжают ему платить зарплату. Это серьезный «звонок». Человек в таких необычных обстоятельствах начинает нервничать и старается исправиться. Чтобы изменить поведение человека, нужны комплексные и достаточно мягкие меры. У человека должен быть выход, возможность позитивного решения вопроса, возможность развития. Супервайзер одной западной компании не справлялся со своими обязанностями. Ему указали на его слабости. Он не согласился, утверждая, что он хороший начальник, а ошибки бывают у всех. Тогда руководство компании предложило отслеживать все его шаги и решения в течение длительного срока и раз в неделю обсуждать происшедшее с руководством. Через месяц супервайзер убедился в своей несостоятельности и согласился освободить свое место для другого, более подходящего сотрудника. В другом случае подобная «слежка» помогла повысить эффективность работы одного из менеджеров по продажам. Такие мягкие на первый взгляд методы хороши тем, что, с одной стороны, достаточно сильно пугают сотрудника, которому становится стыдно. С другой стороны, такой подход весьма позитивен, потому что подобное «наказание» — это не просто увольнение, или штраф, или понижение в должности, но ряд вполне позитивных мер, помогающих не потерять сотрудника, а развивать его личные навыки на благо компании.

Контрольные вопросы

  • 1. Каковы основные правила создания и развития системы нематериальной мотивации на предприятии?
  • 2. Перечислите стадии и причины процесса демотивации сотрудников? Что можно делать, чтобы прервать данный процесс?
  • 3. Расскажите о формах и способах нематериального вознагарждения? Выскажите свое мнение относительно некоторых из них?
  • 4. В чем сущность негативной мотивации и имеет ли она позитивное значение для корректировки поведения сотрудников? Можно ли использовать «мягкие» методы корректировки поведения в наших условиях?

7. Рекомендуемая литература

1. Апиш Ф.Н. Основы современных теорий мотивации. — Майкоп: Издательство ООО «Аякс», 2001. — 150с.

2. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических вузов. — М.: Гелан, 2001. — с.86

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998.

4. Вологин М.А. Экономика и социология труда: Методические указания к курсовой работе по теме: «Организационное проектирование финансовых систем заработной платы». — Вологда: ВоПи, 1996. — 38 с.

5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов — 3-е изд., доп. — М.: Издательство НОРМА, 2001

6. Джонстон Марк, Маршалл Григ, Управление отделом продаж, Москва, Изд.дом «Вильямс», 2005

7. Жучков Ю.Г. Компенсационный пакет как модель инвестирования в персонал организации.// материалы практического семинара «Конкурентноспособные компенсационные пакеты», 1997.

8. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Огранизационная психология» — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002 — с. 840

9. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтер», 2001. — 512с.

10. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. — М.: Изд-во Зерцало, 1999. — с. 231

11. Литягин А.А. Принципы моделирования компенсационной политики организации.//Персонал, 1997, №8(14)

12. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд.-М.:ИНФРА-М, 1999.-692 с.

13. Мескон М.Х.,Альберт М.,Хеодури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.М.: Дело, 1992.-701 с.

14. Милкович Д.Т.,Ньюман Д.М. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала, Москва, «Вершина», 2005

15. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие/под ред.Е.Б.Моргунова/ -М.,ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

16. Морозов А.В. Деловая психология: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство Союз, 2000. — 576с.

17. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов.-М.: Финстатинформ, 1997.-878 с.

18. Озерникова Т.Г. особенности трудовой мотивации в переходной экономике. — Иркутск: изд-во ИГЭА, 2001. — с. 19

19. Организационная психология / Сост. И общая редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка — СПб.: Питер, 2000. — 512с.

20. Пригожин А.П. Методы развития организации. — М.: МЦФЭР, 2003. — 864с.

21. Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек — фирма — маркетинг: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990. — 280с.

22. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие — М.: ЗАО «Бизнес — школа» Интел — Синтез», 2002. — 400с.

23. Травин В.В., Дятлов В.В. Основы кадрового менеджмента. — 2-е изд. — М.: Дело, 1997. — 336 с.

24. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Под науч. ред. проф., д-ра Р.Марра, д-ра Г.Шмидта. М.: Изд-во МГУ, 1997. -480с.

25. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — ИНФРА-М, 1997. — 512 с.

26. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б.Мильнера и проф. Ф.Лииса. — М.: ИНФРА-М, 2001. — XVIII, 586с.

27. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособ.-М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 1997.-336 с.

28. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. Изд. 2-ое перераб. и доп. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.

Ресурсы Интернет:

1. Международный журнал «Проблемы теории и практики управления», http://www.ptpu.ru

2. Информационный сайт : «Поддержка малого и среднего бизнеса в Санкт-Петербурге и Ленинградской области», http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment/main.htm

3. Оплата труда и мотивация персонала. Международный электронный журнал http://www.zarplata.com

4. Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом и оплата труда. http://www.rayter.com

Comments are closed.