Практика реформирования бизнеса. Часть I.

Бородин Алексей
консультант, партнер группы «UCS Group»
Гун Александр,
консультант, партнер группы «UCS Group»

Планы реформирования

Введение.

Материалы, изложенные в наших статьях, являются обобщением итогов работ по реформированию предприятий в период с 1999 по 2006 годы.

Цикл наших статей состоит из трех частей:

  • - Часть 1: планы реформирования;
  • - Часть 2: реформирование;
  • - Часть 3: реформирование в условиях нарастающего кризиса.

Под реформированием мы понимаем достаточно длительный процесс преобразования системы управления предприятием, инициированный его владельцами и руководителями и направленный на повышение эффективности бизнеса и улучшение финансово-экономических результатов деятельности предприятия.

Реформирование бизнеса не является основной деятельностью компании и проводится, как правило, в двух случаях:

  • - реформирование, направленное на повышение эффективности бизнеса и/или увеличение его капитализации, вызванное невозможностью достижения целей бизнеса при существующей системе управления компанией;
  • - реформирование в условиях нарастания кризисной ситуации — падение продаж продукции, снижение эффективности производства, ухудшения финансово-экономического состояния, кризиса неплатежей.

Практическое реформирование существенно отличается от систематизированных концепций реформирования, приведенных в большинстве публикаций на эту тему. Для того, чтобы достичь необходимого результата зачастую приходится действовать совсем не так, как изложено в «теоретических рекомендациях».

В имеющейся литературе подробно описываются организационная диагностика и Программа реформирования, и скромно говорится, что после них следуют действия по преобразованию организации. В перечне действий: создание рабочих групп, проведение круглых столов, командообразование, создание центров финансовой ответственности, увеличение продаж и снижение затрат, реинжиниринг бизнес-процессов, развитие проектного управления, развитие корпоративной культуры, другое. И все это при участии консультантов по управлению, которые практически ни за что не отвечают. И ничего о том, как практически реформировать бизнес.

Все наши проекты по реформированию бизнесов являются уникальными по организации действий и набору применяемых управленческих инструментов, которые зависят от:

  • сложившейся ситуации внутри компании и во внешней среде;
  • уровня задач, которые ставят перед бизнесом его владельцы;
  • специфики бизнеса и особенностей построения компании;
  • управленческих компетенций топ-менеджмента;
  • наличия необходимых ресурсов (включая время, людские, финансовые и материальные ресурсы).

Наш подход заключается в том, что специалисты по управлению:

  • совместно с владельцами бизнеса разрабатывают планы реформирования;
  • непосредственно включаются в работу по реформированию, помогая решать наиболее сложные проблемы;
  • постоянно отслеживают изменения ситуации во всех звеньях бизнеса и корректируют планы действий;
  • при необходимости временно заменяют некомпетентных топ-менеджеров — до подбора новых высокопрофессиональных специалистов;
  • умеют добиваться необходимых результатов работы подразделений компании;
  • отвечают за успешность реформирования.

Выполняемые специалистами по управлению роли при комплексном реформировании: эксперты, руководители разного уровня, управляющие, советники. Реально наши специалисты — дополнительный управленческий потенциал бизнеса, занятый исключительно реформированием.

Причины реформирования бизнесов.

По мере развития экономики РФ изменяются ключевые проблемы, вызывающие необходимость реформирования.

В 90-х годах преобладали следующие проблемы:

  • отсутствие у топ-менеджмента опыта работы в рыночных условиях;
  • частое изменения законодательства РФ и региональной практики его применения;
  • разрушение социалистических плановых механизмов потеря традиционных заказчиков и покупателей основной продукции предприятия;
  • устаревшие, не пользующиеся спросом продукция и услуги, их низкое качество;
  • практическое отсутствие маркетинга и низкий уровень квалификации персонала подразделений продаж;
  • недостаточный технологический уровень производства, избыточная и устаревшая инфраструктура предприятия;
  • невозможность сохранения и увеличения объемов производства без увеличения дефицита денежных средств, хронический дефицит оборотных средств;
  • высокие затраты на содержание социальной сферы.

В 2001 — 2006 г.г. основными причинами реформирования стали:

  • недостаточная конкурентоспособность продукции и услуг, отсутствие маркетингового механизма, обеспечивающего своевременную реакцию на колебания рыночного спроса на продукцию компании;
  • обеспечение «прозрачности» системы управления для внешних инвесторов и, особенно, при выходе на IPO;
  • недостаточная профессиональная компетентность руководителей высшего и среднего звена и ключевых специалистов.

Если ранее причинами реформирования часто называли вхождение предприятий в рыночные условия, то теперь к необходимости реформирования приводит недостаточность профессионализма топ-менеджеров в условиях обострения конкуренции, приводящее к нарастающему отставанию компании от требований рынка.

К решению о необходимости реформирования владельцев бизнеса приводит осознание факта, что привычными методами уже невозможно:

  • увеличить сферу деятельности компании или предотвратить снижение объемов продаж;
  • отслеживать и учитывать тенденции изменения рынка при разработке и продвижении продукции;
  • осуществлять контроль над ходом основной деятельности и предотвращать сбои основных бизнес-процессов (закупка, производство, продажи);
  • преодолеть тенденции ухудшения основных финансовых показателей;
  • решать возникающие общекорпоративные проблемы.

Обычно у владельцев возникает вопрос: «справятся ли свои специалисты или надо приглашать кого-то со стороны?» Казалось бы, что возможны два способа реформирования:

  • реформирование самостоятельно осуществляют топ-менеджеры компании;
  • приглашаются специалисты по управлению, которые осуществляют процесс реформирования.

При обсуждении этого вопроса владельцы и топ-менеджеры обычно начинают обсуждать преимущества и недостатки этих вариантов. Часто в реальности их подходы принципиально различаются: владельцев интересует эффективность и доходность бизнеса, а наемных руководителей — сохранение своих позиций в компании, как бы это не пряталось за «деловыми» соображениями.

Наш опыт работы с успешными компаниями России показывает, что при наличии слаженной команды профессионально компетентных топ-менеджеров полностью исключено возникновение потребности в реформировании, вызванном недостаточной эффективностью бизнеса или возникновением кризисной ситуации. В успешных компаниях на повестке дня стоят вопросы реорганизации, вызванные отставанием существующих оргструктур или бизнес-процессов от достигнутого уровня развития бизнеса.

Мы утверждаем, что если возникла необходимость реформирования бизнеса, то имеющиеся топ-менеджеры самостоятельно не справятся и необходимо прибегать к приглашению специалистов «со стороны», обладающих опытом реформирования и достаточными ресурсами для выполнения длительной высокопрофессиональной работы.

  • В ходе переговоров владельцам (Генеральному директору) бизнеса необходимо установить наличие достаточной профессиональной компетентности приглашаемых специалистов, а специалистам — можно ли успешно реформировать этот бизнес. Специалисты обычно оказывают реальную помощь уже на стадии первых переговоров, выявляя причины сложившейся ситуации и обсуждая возможные варианты действий.

Успех реформирования определяется качеством выполнения следующих работ:

  • I. организационная диагностика — на ее основе формируется целостная картина бизнеса и разрабатывается Программа реформирования;
  • II. разработка Программы реформирования, в которой раскрываются способы достижения поставленных владельцами бизнеса целей;
  • III. практическая реализация Программы и достижение поставленных целей.

Схема основных мероприятий реформирования бизнеса приведена на рисунке.

Приглашение специалистов для реформирования бизнеса

Этап I. Организационная диагностика компании
Оценка рыночного положения компании Анализ ситуации, сложившейся внутри компании Анализ ключевых компетенций компании Выявление ресурсов и резервов
Заключение о перспективах реформирования
Принятие решения о реформировании бизнеса
Этап II. Разработка Программы реформирования
Постановка целей и задач реформирования
Определение перспективных направлений развития бизнеса
Совершенствование системы управления
Совершенствование технологии управленческого учета
Разработка планов развития ключевых компетенций и выполнения производственных задач
Создание механизма реформирования и развития бизнеса
Оценка рисков и анализ возможных вариантов сценариев развития событий
Экспертная оценка профессиональной компетентности топ-менеджеров
Утверждение Программы реформирования
Информирование коллектива о начале реформирования бизнеса
Этап III.  Реформирование бизнеса
Управление человеческими ресурсами, включая формирование новой организационной культуры и стиля управления Совершенствование основных функциональных направлений и выполнение планов:

  • - управление
  • - маркетинг — продажи
  • - финансы
  • - производство
  • - логистика
  • - персонал
Развертывание инновационных проектов
Выход на стабильную работу компании, обеспечивающую достижение поставленных целей

Рис. 1. Схема основных мероприятий реформирования бизнеса.

Организационная диагностика компании и определение целей реформирования.

Диагностика — это независимый экспертный анализ ситуации в компании, вскрывающий положение дел в различных сферах бизнеса.

В ходе диагностики привлеченные эксперты должны:

  • - установить истинное рыночное положение компании и определить надежность и достоверность каналов получения информации из внешней среды;
  • - определить существующие представления о стратегии бизнеса;
  • - установить уровень организационного развития компании;
  • - установить реальную ситуацию в областях финансов, маркетинга — продаж, производства и персонала;
  • - выявить имеющиеся у компании резервы;
  • - разработать предложения по развитию бизнеса, в том числе и перспективности реформирования.

Для понимания минимально необходимого уровня экспертной оценки и объема работ по диагностике приведем пример общего содержания итогового отчета.

Следует учесть, что приведены лишь названия общих разделов диагностики и пример содержания одного из разделов.

Пример. Содержание организационной диагностики Компании «Логрус»

1.   ВВЕДЕНИЕ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИАГНОСТИКИ
2.   МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ
3.    АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
3.1.   Краткое описание бизнеса Компании
3.2.   Анализ стратегии Компании
3.3.   Анализ управления Компании
3.4.   Проблемное поле Группы компаний
4.   АНАЛИЗ РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
4.1.   Анализ работы коммерческих служб
4.2.   Анализ работы финансового отдела
4.3.   Анализ производственно-хозяйственной деятельности Компании
4.4.   Анализ основных элементов логистики компании
4.5.   Управление персоналом и система мотивации в Компании
4.6.   Оценка эффективности работы Компании
5.   ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ КОМПАНИИ
Содержание раздела    4.1.   Анализ работы коммерческих служб:

  • анализ структуры и основных бизнес-функций коммерческих служб;
  • прогноз изменения рыночной конъюнктуры и анализ деятельности конкурентов;
  • участие руководства коммерческих служб в разработке и периодической коррекции маркетинговой стратегии;
  • маркетинговый анализ внутренних возможностей компании;
  • анализ динамики продаж за последние годы;
  • клиентская база и уровень взаимоотношения с клиентами;
  • разработка планов деятельности коммерческих служб;
  • наличие формализованных товарной и ценовой политик, концепции продвижения товаров;
  • работа с претензиями клиентов и возвратами продукции;
  • оценка эффективности работы торгового персонала;
  • комментарии экспертов и рекомендации.

Результаты диагностики, выполненной специалистами по управлению, обсуждаются обычно в узком кругу владельцев и топ-менеджеров. В ходе этого обсуждения определяются:

  • направления повышения эффективности бизнеса при рациональном расходовании временных, человеческих и финансовых ресурсов;
  • перспективы реформирования, исходя из финансового положения и наличия других необходимых ресурсов;
  • готовность владельцев и руководителей начать реформирование и поддерживать его осуществление, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;
  • соответствие ожиданий руководства и привлекаемых специалистов. Руководство компании должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности специалистов и как работать совместно с ними. А специалисты должны четко определить, достижимы ли цели реформирования, и обладают ли они достаточными людскими и временными ресурсами для выполнения длительной работы.

В случае положительного решения вопроса о начале реформирования специалисты по управлению разрабатывают план первоочередных мероприятий, в котором важнейшей задачей является разработка комплексной Программы реформирования и развития бизнеса на период в два — три года.

Разработка Программы реформирования.

Программа реформирования и последующего развития бизнеса — это единый комплекс скоординированных планов действий компании и всех ее подразделений, который должен обеспечить достижение определенных владельцами целей реформирования. Программа разрабатывается специалистами по управлению в совместной работе с руководителями и ключевыми специалистами компании.
Основное предназначение Программы внутри компании:

  • формулирование целей и задач реформирования;
  • определение направлений преобразований и способов достижения необходимых результатов;
  • направление действий всех подразделений исключительно на цели реформирования и их координация в решении совместных задач;
  • определение роли и места руководителей и персонала в процессе реформирования;
  • создание механизма осуществления реформирования и достижения поставленных целей;
  • ознакомление всего коллектива компании с поставленными задачами.

Программа может быть использована для привлечения инвестиций и кредитов, а также для получения содействия от местных органов государственной власти.

Управление процессом реформирования можно разделить на стратегическое управление, осуществляемое владельцами или Генеральным директором при участии специалистов по управлению, и текущее.

Исключительная роль специалистов по управлению заключается в сохранении разработанного курса реформирования в условиях ускоренного изменения ситуации внутри компании, постоянном внесении корректив в планы действий и умении добиваться необходимых результатов.

Наш опыт показывает, что реформирование бизнесов собственными силами компании по Программам или бизнес-планам, разработанным консультантами, в течение нескольких месяцев «затухает», не достигая поставленных целей. Руководители компаний как правило не видят общую картину изменений и темп изменений по разным подразделениям и сбиваются на решение срочных текущих вопросов, распыляя людские, финансовые и другие ресурсы, забывая о важных стратегических задачах и часто компрометируя идею и цели реформирования.

Для текущего управления процессом реформирования уже в ходе разработки Программы желательно создать специальное подразделение  — Центр реформирования, который подчиняется непосредственно Генеральному директору.

По нашему опыту, Центр реформирования состоит из руководителя в статусе Помощника Генерального директора и 2-3 специалистов, хорошо знающих всю деятельность компании. Основные задачи Центра:

  • помощь специалистам по управлению в разработке Программы;
  • организация и мониторинг выполнения Программы реформирования;
  • организация поиска, разработки и освоения новой продукции;
  • внедрение новых технологий производства;
  • организация работы над инновационными проектами;
  • разрешение конфликтных ситуаций.

Приведем типичный пример структуры Программы:

Пример. Структура Программы реформирования Красноярского химического завода /1/.

Введение: «Конверсия по Российски».
1.   Краткая историческая справка.
2.   Исходная ситуация на Химзаводе в 2001 году.
  • Положение Предприятия на рынке.
  • Актуальные проблемы Предприятия.
  • Причины медленных изменений на Предприятии.

3.   Программа реформирования и активного развития Химзавода на 2002 — 2005 годы
3.1.   Основные цели формирования Программы и принципы ее реализации.
3.2.   Пакет задач, обеспечивающих реализацию Программы реформирования и активного развития, решенных в сентябре — декабре 2001 года.
3.3.   Основные направления Программы развития и принципы развития (ключевые инновации) Предприятия на 2002 — 2005 годы
3.4.   Стратегия развития и конкурентные преимущества Предприятия
3.5.   Система управления и организационная структура Предприятия
4.   Планы реализации отдельных направлений Программы на 2002 — 2005 годы

  • Маркетинг и сбыт.
  • Финансово — экономическая деятельность.
  • Развитие производства.
  • Центры финансовой ответственности.
  • Бизнес — процессы.
  • Инвестиционная политика.
  • Информатизация процессов управления деятельностью Предприятия.
  • Персонал, управленческая команда, корпоративная культура.
  • Инновационная политика, активное развитие Предприятия.

5.   Условия, формы и механизмы реализации Программы.
6.   Перспективы реформирования, финансового оздоровления и развития Химзавода в 2002 — 2005 годах.
7.   Поле актуальных стратегических вопросов развития Химзавода.

Заключение.

Наши принципы разработки Программы реформирования заключаются в следующем:

  • максимальная экономия затрат времени руководителей компании — детальность проработки разделов Программы определяется исключительно потребностью реформирования;
  • в Программе подробно раскрываются цели и механизмы преобразований, без определения которых нельзя приступать к реформированию бизнеса;
  • в Программе только указываются направления и способы решения тех задач, которые можно решить постепенно по ходу реформирования;
  • Применяемые при реформировании технологии должны давать осязаемые практические результаты при минимальных затратах ресурсов компании, а их использование — не быть самоцелью. Применение технологий, требующих больших затрат ресурсов, может быть оправдано только решением «сверхзадач».

Программа охватывает все аспекты преобразований и значительна по объему.
В настоящей статье мы остановимся только на важнейших аспектах разработки Программы реформирования.

1.   Программу целесообразно начать с характеристики компании, объективной оценки сложившейся ситуации и причин реформирования и  компетенций основных подразделений и компании в целом — это исключительно важно для определения направлений действий, которые необходимо осуществить для обеспечения успеха реформирования бизнеса.
Разработанная нами методика позволяет определить величину и содержание «разрывов» между уровнями компетенций, необходимых для развития бизнеса, и реально существующими их уровнями. По характеристикам этих разрывов мы составляем планы мероприятий по усилению функциональных подразделений, включая набор новых специалистов, обучение имеющихся и увольнение некомпетентных.
3.   Практически во всех компаниях, требующих реформирования, нами были выявлены серьезные проблемы с получением и анализом рыночной информации. Основными каналами внешней информации были высшие руководители компаний, а руководители и специалисты профильных подразделений (перспективного развития, маркетинга и продаж, логистики) использовали мозаичную непроверенную информацию и не выстраивали надежных каналов получения информации и системы ее анализа.

При отсутствии ясного понимания тенденций развития рынка и рыночного положения компании невозможно разработать стратегию и определить направления и объем внутренних преобразований организации.

Поэтому особое внимание следует уделить сбору и обработке всей имеющейся информации в разделах Программы:

  • анализ рынка:общие тенденции, объем рынка и прогнозы его развития;
  • анализ продаж компании и каналы дистрибуции;
  • сравнительный анализ рыночного положения компании и ее основных конкурентов;
  • оценка основных рыночных рисков.

4.   Важнейшая часть любой Программы реформирования или бизнес-плана — это система целей, которые должны быть достигнуты.

Цели реформирования могут быть определены только в совместной работе владельцев и топ-менеджеров со специалистами по управлению:

  • как правило, при общих декларациях знания положения дел на предприятии ни владельцы, ни топ-менеджеры не видят достоверной и целостной «картинки» организации;
  • владельцы обычно ставят завышенные требования к результатам и срокам реформирования, топ-менеджеры, наоборот, заниженные;
  • владельцы и руководители не имеют опыта преобразований и реально не представляют, что можно сделать и что нельзя, и за какой срок при существующей квалификации менеджеров.

Именно поэтому для получения напряженной, но реалистичной системы целей разработку стратегии реформирования необходимо осуществлять в совместной работе со специалистами по управлению.

Выделим главное — то, без чего нельзя обойтись при реформировании:

  • должно быть сформировано виденье перспектив бизнеса на три года вперед с тем, чтобы и руководителям и персоналу было понятно, какую организацию они должны построить;
  • должны быть определены конкурентные преимущества относительно уровня реальных основных конкурентов, причем надо четко понимать, кто является реальным конкурентом компании. Конкурентные преимущества определяют задачи руководителей и их подразделений и придают определенность при подведении итогов реформирования;
  • должна быть определена главная цель реформирования и система стратегических целей, обеспечивающих достижение главной цели;
  • на основе системы стратегических целей разрабатываются планы работы подразделений. Разработка осуществляется в групповых работах руководителей при участии специалистов по управлению методом декомпозиции стратегических целей бизнеса на цели и задачи отдельных подразделений.
Минимальный формат описания стратегических целей Минимальный формат описания целей и задач подразделений:
  • наименование цели;
  • описание результата достижения цели;
  • контрольные показатели и сроки;
  • оценка важности цели для достижения главной цели;
  • перечень необходимых для реализации цели ресурсов;
  • ответственный руководитель и подразделение.
  • наименование цели или задачи;
  • описание достигнутого результата с количественными характеристиками;
  • контрольные показатели и сроки;
  • перечень необходимых для реализации цели ресурсов;
  • ответственный руководитель и специалисты.

Изложенные в «минимальных форматах» цели вполне достаточны для разработки и конкретных планов подразделений компании, и планов развития и повышения уровня ключевых компетенций организации.

5.   Основное содержание Программы реформирования — это комплекс планов подразделений и планов развития основных компетенций.

В Программе должны быть разработаны календарные планы всех функциональных подразделений (производство, маркетинг — продажи, финансы, логистика, IT — обеспечение, персонал, другие) не менее чем на год и плановые прогнозы на второй и третий годы.

Это самая трудоемкая часть работы, содержащая многочисленные групповые работы и «мозговые штурмы» по основным и проблемным направлениям деятельности.

В Программе необходимо определить новую организационную структуру на достаточно длительный период — не менее чем год-два. Более полную регламентацию структуры управления компании целесообразно выполнить уже в ходе реформирования.

Также следует поступить и с описанием бизнес — процессов. Процедуры совершенствования бизнес-процессов достаточно длительны, особенно внедрение реформированных процессов в деятельность компании. В Программе же целесообразно привести основные бизнес-процессы и выделить малоэффективные с большим количеством сбоев процессы, которые должны быть подвергнуты процедуре реинжиниринга. Основная работа — в ходе реформирования.

Важным инструментом изменений является новая кадровая политика, основные положения которой должны быть сформулированы в Программе. Успешность реформирования во многом зависит от того, насколько компетентными, ответственными и инициативными будут руководители и ключевые специалисты. Для этого необходимо создать долгосрочную программу повышения квалификации и ротации персонала.

Для обеспечения выполнения задач реформирования необходимо разработать новые общекорпоративные правила организационного поведения персонала, определяющие порядок взаимоотношений внутри компании и порядок взаимодействия сотрудников с внешними организациями.

В Программу часто надо включить задачу укомплектования службы персонала профессионалами, которые смогли бы реализовать новую кадровую политику и кадровые преобразования, — без этого реформирование с гарантией будет провалено.

Первоочередные мероприятия должны быть направлены:

  • на создание профессионального ядра руководителей и специалистов, обеспечивающих достижение стратегических преимуществ бизнеса;
  • на максимальную реализацию профессиональной квалификации персонала и обеспечение высокого уровня мотивации на реформирование;
  • на закрепление новых организационного поведения персонала и объединение усилий всех работников компании.

6.   Анализ рисков и вариантов развития ситуации вне и внутри компании.

Эта часть Программы нацелена на то, чтобы определить возможные отрицательные события, минимизировать возможность их возникновения, разработать компенсационные меры при их возникновении и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов:

  • установления источников рисков в результате серии «мозговых штурмов»;
  • определения сути рисков, их вероятности и масштаба последствий при их возникновении;
  • моделирования вариантов негативного развития событий при различных сочетаниях возникающих рисков;
  • оценки различные аспектов негативных развитий событий и разработки превентивных и компенсационных мероприятий.

Необходимо составить планы на случай развития негативных ситуаций. Наличие планов на случай непредвиденных обстоятельств может значительно улучшить шансы проекта на успех.

Условия приведения в действие плана на случай непредвиденных обстоятельств должны быть тщательно обдуманы и документированы. В план должны входить:

  • перечень превентивных и компенсационных мероприятий (в случае наступления негативных событий);
  • список задействованных лиц и их задачи;
  • оценка затрат и источник финансирования;
  • повод или сигнал для начала действий;
  • необходимые комментарии.

Планы могут быть составлены в виде матрицы реакции на негативное развитие ситуации.

7.   Важной частью Программы является создание в организации механизма ее реализации и оценка возможных вариантов развития бизнеса с разработкой соответствующих сценариев действий.

Основой механизма реформирования являются:

  • создание Центра по реформированию и развитию компании, возглавляемого Помощником Генерального директора;
  • использование современных форм командной и групповой работы, создание временных целевых групп и введение в действие «Положения о стимулировании работников за участие в реформировании и развитии компании»;
  • систематическое проведение через каждые два — три месяца рабочих совещаний, на которых обсуждаются достижения и проблемы реформирования, и производится корректировка планов на последующие два — три месяца;
  • систематическое информирование коллектива о результатах реформирования.

8.   В процессе разработки Программы специалистами по управлению проводится аудит деятельности и оценка профессиональной компетентности руководителей и ключевых специалистов компании. Экспертная оценка деловых качеств и соответствия занимаемой должности необходима для создания эффективной команды, способной осуществить изменения.

По нашему опыту, при реформировании бизнеса можно добиться только такого результата, на который способны руководители высшего звена управления.

В том случае если уровень руководителей недостаточен для достижения поставленных владельцами целей (при определенных сроках и объемах ресурсов) целесообразно заменить их или ограничить зоны их ответственности.

Экспертное определение потенциала руководителей проводится:

  • в ходе интервью и при ознакомлении и оценке результатов деятельности возглавляемых ими подразделений;
  • по уровню профессионализма, проявленному руководителями в ходе разработки Программы;
  • по инициативности и желанию улучшения деятельности компании;
  • по оценкам вышестоящих руководителей, коллег и подчиненных.

На основе полученных результатов подготавливается заключение о деловых качествах руководителей и ключевых специалистов с предложениями по кадровым решениям. После обсуждения и согласования результатов оценки владельцы и Генеральный директор принимают кадровые решения. Специалисты по управлению совместно со службой персонала компании осуществляют подбор новых специалистов и их обучение.

Разработанная Программа утверждается на совместном совещании владельцев бизнеса, руководителей компании и специалистов по управлению.

Обсуждаются вопросы:

  • достаточны ли предусмотренные Программой действия для достижения стратегических целей;
  • правильно ли оценены возможные риски и достаточны ли превентивные и компенсационные мероприятия для предотвращения или минимизации ущерба;
  • готовность созданного Центра реформирования к текущему управлению процессом реформирования;
  • сроки начала реформирования и порядок информирования руководителей и персонала компании.

Основные итоги выполнения описанных в статье работ:

  • 1. Выявление реального положения дел в компании и принятие владельцами решения о реформировании бизнеса.
  • 2. Разработка планов преобразования бизнеса в форме Программы реформирования и последующего развития компании сроком на два — три года.
  • 3. Создание механизма реформирования, направленного на повышение эффективности бизнеса и улучшение финансово-экономических результатов деятельности компании.

Это только начало, основная работа по реформированию компании — впереди.

Литература.

1. Хайниш С.В., Клешков В.М., Бородин А.Н. Российское предприятие ВПК: Выжить и развиваться. Из опыта управленческого консультирования. М., МНИИПУ, 2003.

Comments are closed.