Методы и средства эффективной мотивации персонала (4)

Сосновый А.П.,
Ратников П.В.

Руководство для желающих управлять персоналом

«Деньгами и добрым словом от работника можно добиться гораздо большего,

чем просто добрым словом»

Приписывается Г.Форду

4. Методы и технология разработки комплексной системы денежного вознаграждения

Ключевые слова раздела: Компенсационный пакет как основной элемент трудовой мотивации. Содержание и структура компенсационного пакета. Денежное вознаграждение: постоянная часть, переменная часть.  Анализ рабочих мест. Классификация должностей. Создание тарифной системы. Базовые оклады, надбавки, доплаты. Переменная часть заработной платы: оплата за результативность. Создание локальных нормативных документов по оплате труда и премиям. Особенности внедрения компенсационного пакета. Мониторинг эффективности системы компенсаций.

4.1. Технология разработки системы денежного вознаграждения

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации — очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник — предприятие  занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика — это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации
Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой,  но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов (см. Рис. 4.1):

 

Рис.4.1. Этапы разработки (оптимизации) системы мотивации персонала

1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

3. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

4. Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

5. Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

7. Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

8. Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

4.2. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого персонала, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Исследование мотивационной структуры проводятся по следующим факторам:

Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):

1. Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа)

2. Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;

3. Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

4. Отношение к компании (фирма, предприятие);

5. Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

Ценностные факторы

1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения)

2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) — ценность развития и самореализации

3. Ценность общности — хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании)

4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода

5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время)

6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе)

В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

Кейс:

Именно по этой схеме: интервью — анкетирование — интервью было проведено исследование структуры мотивации работников компании «Три Ко».
Были опрошены практически все работники компании, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%,  неудовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении. Работники компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании.
Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.
Таким образом выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа — ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа — ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа — маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе).
 Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах компании» для всего персонала.

Кейс: компания  «Автозапчасти» или как нам увеличить объемы продаж…

Торговая компания «Автозапчасти» работает на рынке запчастей для автомобилей иностранного производства уже 8 лет. За это время компания выросла из маленькой посреднической фирмы в крупное торговое предприятие с различными направлениями деятельности: оптовая торговля запчастями, поставки на заказ, розничная торговля запчастями для автомобилей и мотоциклов.
В компании коммерческий персонал организован в несколько отделов: региональный отдел, оптовый отдел, отдел специальной техники, автомагазин и мотомагазин.
Рост и развитие компании всегда был достаточно ощутимым (до 120% за последние 2 года), однако в последнее время отмечается усиление конкуренции на данном рынке, снижение торговой наценки, борьба за клиента и, как следствие, замедление темпов роста объемов продаж.
В компании работают консультанты, которые разработали и внедрили систему бюджетного планирования, управления финансами, маркетингового подхода к продажам, происходит определенная реструктуризация компании, активно начинают развиваться новые направления продаж (запчасти для специальной и тяжелой техники).
Однако директор компании не доволен темпами роста и развития, он считает, что необходимо полнее раскрыть потенциал сотрудников коммерческих отделов, усилить заинтересованность менеджеров по продажам в росте объемов продаж и развитии клиентской базы. Один из основных источников роста директор видит в разработке новой, современной системы мотивации и стимулировании труда для персонала коммерческих подразделений. Он ставит задачу перед консультантами — разработать и внедрить такую систему мотивации, которая бы ориентировала персонал на увеличение объемов продаж и на расширение клиентской базы компании.
Консультанты провели диагностику удовлетворенности трудом и трудовых ценностей персонала компании,  провели анализ системы оплаты труда коммерческих подразделений.
Были получены следующие результаты:
Денежная компенсация:
Основной вид денежного вознаграждения сотрудникам компании — оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников.
В коммерческих подразделениях бывает премия по итогам работы отдела за месяц. При этом, для торговых подразделений установлена шкала (для каждого подразделения — своя) объема продаж, от которой начисляется премия каждому сотруднику отдела. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением начальника отдела. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, начальник отдела ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника.
Недостатки технологии организации продаж, влияющие на мотивацию:
Не фиксируется индивидуальная результативность менеджеров (кураторов, специалистов).
Отсутствуют индивидуальные планы работ каждого менеджера;
Отсутствует планирование объемных и качественных показателей работы отделов;
Отсутствует обратная связь менеджерам отделов по достигнутым за месяц объемным показателям (менеджеры не только не знают планов работы отдела на период, но и не знают фактических результатов своей работы и работы отдела);
Формально не закреплена категоризация специалистов регионального отдела, хотя фактически такая категоризация присутствует: стажеры (младшие специалисты), специалисты-кураторы клиентов, кураторы направлений. При этом у специалистов высшей категории функциональные обязанности присутствуют в полном объеме, т.е. они выполняют все функции специалиста плюс дополнительные, как кураторы направлений. Не формализован переход специалиста из категории в категорию, не определены требования к специалистам разных категорий — как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие — повышение оклада специалистам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и специалисты точно не знают за что и почему им повышают (или не повышают) оклад;
Социальный пакет:
Оплачиваемый отпуск (3 недели в год); Оплачиваемые больничные (50%); Оплачиваемые обеды (50%); Униформа, спецодежда; Подарки от фирмы на день рождения; Корпоративный тариф мобильной связи;
Анализ системы мотивации:
Система мотивации такова, что объективно менеджеры НЕ ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ в увеличении собственной результативности, у них не только нет поощрения за результаты собственного труда, но у них и нет меры своих результатов, результатов отдела и компании в целом, нет обратной связи об успешности или неуспешности собственной деятельности и деятельности коллег и, как результат, не подключены мотивы достижения успеха, соревнования с другими, мотива оценки труда, успеха, профессионализма.
Таким образом, в компании есть большой резерв, связанный с мотивацией в широком смысле. Этот резерв еще не задействован.
Результаты анкетирования говорят о том, что:
В региональном отделе наблюдается высокая неудовлетворенность как уровнем, так системой оплаты труда, а также условиями для профессионального роста и развития, что снижает общую удовлетворенность работой в Компании (относительно других отделов). При этом для сотрудников регионального отдела данные факторы (зарплата и возможности роста) являются приоритетными трудовыми ценностями;
В оптовом отделе также наблюдается снижение удовлетворенности уровнем зарплаты и возможностями роста и развития, хотя для них приоритетными являются стабильность и профессиональный рост (высокая зарплата стоит на третьем месте);
В атомагазине сотрудники показали высокий уровень удовлетворенности по всем факторам, но при этом для них приоритетным являются стабильность положения и содержание работы, высокая зарплата не является ведущим фактором мотивации;
В мотомагазине также удовлетворены существующим положением по всем параметрам.
Выводы:
Построение эффективной системы мотивации необходимо начинать с регионального и оптового отделов, делая упор на зависимость оплаты от результативности сотрудников, кроме того, необходимо создать условия для карьерного и профессионального роста специалистов.

4.3. Определение основных принципов компенсационной политики компании
Разработка фирменной системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Некоторые вопросы, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:

 1. Как долго будет действовать новая система мотивации?

  • Краткосрочная разработка (до года);
  • Долгосрочная перспектива (от двух лет и более);
  • До момента существенного изменения внутренней или внешней ситуации на предприятии (изменились цели, ситуация на рынке, общая экономическая ситуация и т.д.)

2. Сколько будет применяться схем СОТ ?

  • Одна для всех сотрудников компании;
  • Несколько различных для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала;
  • Много схем, приближаясь к индивидуализации вознаграждения — своя схема для каждого сотрудника;
  • Некий баланс между унификацией и индивидуализацией.

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда?

  • Финансово-экономические службы;
  • Служба персонала (отдел компенсаций);
  • Внешние привлеченные консультанты по компенсациям;
  • Некоторое сочетание указанных субъектов.

4. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников?

  • Ниже рыночного уровня;
  • На уровне рынка зарплат в данной отрасли и регионе;
  • Выше уровня рыночных ставок (готова ли компания платить более высокое вознаграждения за эффективный труд всем сотрудникам)
  • Некоторое сочетание — нужно определить, какие категории персонала на каком уровне будут получать вознаграждение.

5. Какова ситуация на рынке труда?,

  • Какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании,
  • Какие требования к ним предъявляются,
  • Какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается в вашем регионе, в вашей отрасли.

6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?

  • Полную зарплату, включая премии и льготы;
  • Меньшую зарплату, включая ограничения по получению премий и льгот.

7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

  • Нужно определить процентное соотношение между различными частями денежного вознаграждения в зависимости от категории персонала.

8. Является ли зарплатная политика секретной или публичной?

  • Все сведения о денежном вознаграждении засекречены, разговоры на тему зарплаты считаются нарушением коммерческой тайны;
  • Все сведения о зарплате полностью открыты для любого сотрудника;
  • Принципы зарплатной политики открыты, размеры заработной платы конкретных сотрудников закрыты.

Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводить совместно с высшими руководителями компании и фиксировать разработанные принципы в базовых внутренних  документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

Кейс: выдержки из базовых нормативных документов компании «Три Ко«:

Миссия компании:

«Мы…прилагаем все усилия для совершенствования технологий производства, повышая профессионализм сотрудников Компании и творческий подход ко всем этапам деятельности. Мы уважаем себя и свой труд.»

«…Мы любим своих сотрудников, которые все свое время и энергию отдают во благо Компании»

«…Мы поощряем дух единой команды в наших сотрудниках и приветствуем тех, кто разделяет наши цели и ценности»

«…Мы рассматриваем каждого сотрудника Компании как личность, всегда приветствуем любую инициативу, гарантируем достойное вознаграждение тем, кто творчески работает, кто не падает духом, кто дарит свою любовь и улыбки Компании»

Корпоративный кодекс:

 »… Компания гарантирует своим сотрудникам высокий уровень денежного вознаграждения за эффективный труд. Уровень зарплаты результативных сотрудников поддерживается выше среднего уровня на рынке труда.»

«… сотрудники могут быть уверены в том, что их труд вознаграждается не только деньгами, но и социальными льготами, которые расширяются по мере роста экономической эффективности Компании»

«… Компания приветствует стремление сотрудников повышать свой профессиональный уровень, квалификацию, развивать и совершенствовать знания, умения и навыки. Более высокий уровень профессиональной компетенции вознаграждается более высоким уровнем базовой оплаты»

4.4. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения)

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения)  включает в себя  несколько этапов:

  • Выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту,
  • Описание и анализ рабочих мест (должностей),
  • Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности,
  • Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате,
  • Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат — формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости;

Категоризация персонала компании

На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Описание и анализ рабочих мест (должностей)

В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.

Методы проведения анализа работ

Существует три основных метода анализа работы, которые поодиночке или в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации[1]:

  • наблюдение;
  • собеседование;
  • вопросники.

Наблюдение. Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требуемой для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые работы сами предполагают прямое наблюдение, к примеру, рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где большинство операций можно наблюдать, где не так много скрыто в форме умственных процессов или в проявлении индивидуальной свободы действий и где стандартизованные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области управления, таким образом, менее пригодны для анализа путем наблюдения. Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе более сложно, чем первое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Хотя метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его эффективность редко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например, собеседованием. С другой стороны, так как лучшим методом изучения любого процесса является практика, то обоснованным является подход, при котором аналитик работы перед проведением собственно анализа выполняет данную работу в течение короткого промежутка времени, чтобы ее «почувствовать».

 Собеседование. Большинство собеседований представляют собой интервью «индивидуального» типа — прямой диалог между аналитиком и работником и/или его/ее руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «групповые» интервью — собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по — разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по — разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию. Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее переподготовки, например, либо путем консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров/аналитиков по схожим операциям/работам.

Целесообразна также комбинация собеседования с другими методами анализа работы. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Однако, составив план собеседования, старайтесь следовать ему не в ущерб естественному ходу беседы, здесь необходима гибкость. Полезно также при подготовке к собеседованию заранее составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки/основные направления деятельности. Например, при анализе работы главного бухгалтера можно при выделении этих направлений воспользоваться классификацией основных участков бухгалтерского учета: основных средств, сырья и материалов, труда и заработной платы и т.д. Различные аспекты работы можно рассматривать в любой последовательности. При рассмотрении обычной канцелярской работы лучше всего использовать последовательность трудовых процессов, задавая такие вопросы, как «Откуда поступает работа?», «Что с ней делается?» и «Куда она потом направляется?». Справочники, инструкции и таблицы помогают определить последовательность операций. При рассмотрении более сложных канцелярских или административных должностей необходим более подробный анализ задач, выполняемых от первой до последней стадии.

Инженерные должности сложно проанализировать в логической последовательности вследствие разнообразия задач и их зависимости от программы текущих работ. В этих случаях лучше всего спросить о деталях выполняемых разработок и обсудить каждую разработку в отдельности. Анализ разработок заключается в установлении их цели, определении типа составляемых планов, ресурсов и навыков, необходимых для их выполнения, связей с другими людьми, обсуждении проблем, которые возникают в связи с их выполнением, и способов оценки результатов.

Определить последовательность вопросов по управленческим должностям довольно просто. Лучше всего начать с описания работы отдела или сектора. Затем аналитик может вернуться к личным обязанностям руководителя и обсудить их по следующим аспектам:

  • цели, задачи и стандарты работы — каковы они и кто их устанавливает;
  • планы — какие планы составляются, какую он несет ответственность за планирование, каким образом он составляет планы;
  • организация — каковы его действия по учреждению и изменению организационной структуры своего подразделения;
  • персонал — каковы его обязанности в отношении назначения и увольнения персонала, его оценки, поддержания дисциплины, выдвижения и поощрения работников, каким образом он решает проблемы внутрипроизводственных отношений и рассматривает жалобы;
  • операции — какую работу выполняет он лично в своем отделе, какие проблемы ему чаще всего приходится решать и какие наиболее важные решения ему приходится принимать, каково его положение в организации и каковы его финансовые полномочия;
  • контроль — каким образом он контролирует работу своего подразделения, какие отчеты он получает или составляет, как оценивается эффективность его подразделения.

Вопросники. Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Собеседования могут быть также структурированы, но здесь имеет место тенденция к отклонениям. Более того, вопросники представляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большого количества людей, работающих на разных рабочих местах. Очевидно, что информация может широко изменяться. Вопросники должны быть составлены таким образом, чтобы получать точные и правильные ответы. Иными словами, вопросник составлен качественно, если в нем преобладают вопросы типа что? кто? как? почему? когда? где? Вместе с тем использование вопросников имеет ряд проблем. Вопросник должен быть подготовлен, протестирован и в случае необходимости пересмотрен. Несмотря на то, что вопросы, указанные в вопроснике, могут быть довольно четкими и ясными, они тем не менее могут быть по-разному интерпретированы отвечающими. Для отвечающего не так просто разобраться детально в вопроснике, и неиндивидуальный подход к разработке этого документа может привести к достаточно поверхностным результатам и, естественно, не даст получить «чувство самой работы». Но данные, полученные с использованием этого метода, могут быть легко выражены в количественной форме и введены в компьютер. Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:

  • место работы — подразделение;
  • название должности;
  • должность руководителя, работника;
  • должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;
  • главная цель работы;
  • перечень основных задач и обязанностей работника;
  • основные показатели работы — торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;
  • сведения об использовании специального оборудования или станков;
  • информация о необходимости работы с людьми — в или за пределами организации;
  • особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;
  • требуемое образование и профессиональная квалификация — минимальный и желательный уровень;
  • необходимость обучения;
  • требуемый опыт — минимальный и желательный;
  • особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

 

Классификация рабочих мест (должностей) и построение грейдно-разрядной сетки

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап — анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

  • Провести иерархическое ранжирование должностей;
  • Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);
  • Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом «вилки» на каждую должность;

Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов (см. Рис.4.2.):

 

Рис. 4.2. Разработка грейдно-разрядной таблицы должностей

 

Для того чтобы упорядочить имеющиеся в компании должности по их внутрифирменной ценности, необходимо выработать критерии оценки. Эти критерии должны быть едиными для всего набора должностей (от генерального директора до уборщицы), учитывать специфику деятельности компании, быть простыми для понимания и оценивания. Выработка критериев оценки занимает несколько итераций: сначала в интервью с руководителями подразделений выявляются их представления о том, как они оценивают работу своих подчиненных, по каким параметрам, что является наиболее важным для того или иного рабочего места. По итогам интервью формулируются 12-15 критериев, а экспертная группа (в которую входят руководители подразделений) выбирает из них наиболее важные (приоритетные).

Проведение грейдинга для группы компаний рекламного холдинга

Для управляющей компании крупного холдинга были разработаны следующие факторы оценки:

  • Управление сотрудниками
  • Ответственность
  • Самостоятельность в работе
  • Опыт работы
  • Уровень специальных знаний (квалификация)
  • Уровень контактов
  • Сложность работы
  • Цена ошибки

Каждый фактор оценки был разделен на шесть уровней, и было сделано описание каждого уровня. В результате получилась факторная таблица, по которой можно было проводить оценку каждой должности и рабочего места компании.

Фактор 1: Управление сотрудниками

Уровни фактора: Описание уровня
A Нет подчиненных, нет необходимости управления сотрудниками
B Нет прямых подчиненных, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
C Координация действий рабочей группы (2-3 человекаtd>
D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
E Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
F Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия 

Фактор 2: Ответственность

Уровни фактора: Описание уровня
A Ответственность  только за свою работу, нет ответственности за фин. рез-т своей деят-ти
B Ответственность за  финансовые рез-ты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
C Ответственность за финансовые результаты регулярных  действий в рамках функциональных обязанностей
D Выработка решений, приводящих к финансовым результатам рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
E Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
F Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)

Фактор 3: Самостоятельность в работе

Уровни фактора:
Описание уровня
A Нет необходимости в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограниченны, имеется постоянный контроль
B Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятеьная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
E Работник  находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании

Фактор 4: Опыт работы

Уровни фактора: Описание уровня
A Опыта работы не требуется
B Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
C Требуется специальный опыт работы в данной области от года до 2х лет
D Требуется большой опыт работы в данной области (от 3х лет)
E Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
F Кроме профессионального опыта необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников

Фактор 5: Уровень специальных знаний (квалификация)

Уровни фактора: Описание уровня
A Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
B Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения спец. методиками и технологиями
C  высшее профильное образование желательно, свободное владение спец. методиками и технологиями
D Высшее профильное образование, требуются углубленные спец. знания и базовые в смежных областях.
E Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
F Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и людьми

Фактор 6: Уровень контактов

 Уровни фактора: Описание уровня
A Общение на обычном уровне, практически нет контактов с клиентами и внешними организациями
B Периодические контакты с клиентами и внешними организациями  и под контролем непосредственного руководителя
C Регулярные  внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D Постоянные  контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций.
E Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие  проведения трудных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций наиболее важных и крупных клиентов или партнеров

Фактор 7: Сложность работы

Уровни фактора: Описание уровня
A Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
B Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
C Разнообразная работа, с использованием элементов анализа, логических рассуждений выбор путей решения поставленных задач
D Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
E Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связана с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем.
F Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений

 

Цена ошибки

Уровни фактора: Описание уровня
A Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
B Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения
C Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
D Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
E Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
F Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Оценка должностей по ключевым факторам значимости

Оценка каждой должности проводилась два раза — непосредственным руководителем и вышестоящим руководителем. Применялась специальная табличная форма, в которой были описаны ключевые факторы оценки. Для каждой должности эксперт должен был указать уровень фактора, который соответствует должности («A», «B», «C», «D», «E» или «F») и значимость каждого фактора для данной должности по 5-ти балльной системе. В процедуре оценки принимал участие сотрудник рабочей группы разработчиков с важной функцией — он контролировал проставление оценок и просил обосновать ту или иную оценку, иногда полемизировал с экспертом (опираясь на полученные ранее описания должностей). Этим достигалась большая объективность в экспертной оценке.
Итоговый балл по фактору получался путем умножения балла уровня на балл значимости фактора. Суммирование итоговых балов по всем восьми факторам давало суммарный балл внутрифирменной важности для каждой должности.
В результате все должности были выстроены в иерархию, в зависимости от полученного суммарного балла.
Построение грейдной таблицы

Иерархию должностей необходимо было разбить на категории (грейды) близких по полученным оценкам должностей. Для этого использовался сначала формально-статистический способ — вся совокупность суммарных оценок разбивалась на 9 интервалов, отсекая по десять процентилей (90% распределения, 80% распределения и т.д.). Затем на границах получившихся групп производились перестановки должностей вверх или вниз, в зависимости от организационной иерархии.

Далее были определены границы получившихся категорий (грейдов). В первый грейд вошли должности, получившие суммарный балл от 240 до 190, во второй — от 190 до 170, в третий — от 170 до 135 и т.д.

Предварительный вариант грейдной таблицы должностей был представлен на утверждение Генеральному директору и Совету Директоров холдинга. В ходе согласования и утверждения по некоторым должностям были сделаны перестановки — некоторые должности были подняты в грейде, некоторые снижены.

Установление должностных окладов для каждого грейда

Самый сложный этап — это установление достаточно точных вилок для должностных окладов. Для этого необходима информация о среднемесячных доходах на рынке труда для ключевых специалистов компании и информация о доходах (окладах, премиях и бонусах) предыдущих периодов для каждой должности.

Кроме того, необходимо было провести категоризацию должностей по типу персонала (руководящий, основной, вспомогательный и обслуживающий). Для разных типов персонала были установлены разные пропорции оклада и премии в среднемесячном доходе:

  • Руководители: 50% — оклад, 50% — премия;
  • Основной персонал: 40% — оклад, 60% — премия;
  • Вспомогательный персонал: 60% — оклад, 40% — премия;
  • Обслуживающий персонал; 70% — оклад, 30% — премия.

 Пропорции оклад-премия тоже необходимо было учитывать при установлении вилок должностных окладов для каждого грейда.

Вилки должностных окладов устанавливались по следующим правилам — для каждого грейда были выделены ключевые должности, для которых были точно известны их рыночные параметры денежной компенсации. Нижняя граница вилки оклада находилась на нижнем уровне рыночной стоимости, верхняя граница оклада — на 10-15% выше верхней границы рыночной стоимости должности. Вилки должностных окладов для соседних грейдов пересекались: если для четвертого грейда вилка была для обслуживающего персонала 750-1250 у.е., то для третьего грейда вилка оклада составляла 1100 — 2000 у.е. (размеры окладов условные). Таким образом, достигается возможность повышения должностного оклада без повышения должности, что достаточно важно в плане карьерной мотивации сотрудников.

Окончательно грейдная таблица приобрела вид, приведенный в таблице 4.1.

В таблице появился грейд под условным названием «ТОП». В этот грейд вошли должности топ-менеджеров компании. Данные должности не включались в новую систему базовых окладов, т.к. с сотрудниками на высших должностях заключаются индивидуальные контракты, в которых особым образом оговаривается их вознаграждение и компенсационный пакет. В общем, можно сказать, что эти должности находятся вне грейдной таблицы.

Внедрение новой системы базовых окладов

Внедрение новой системы базовых окладов проходило (происходит?)по нескольким направлениям:

1. Сравнение новой грейдной сетки с предыдущими окладами обычно выявляет должности, которые либо были недооценены, либо переоценены. В случае недооценки, т.е. когда старый оклад меньше минимального значения по новой системе, оклад у сотрудника повышается до минимального уровня. Если же должность была переоценена в предыдущем периоде, т.е. старый оклад выше максимального значения по новой системе, то либо сотруднику устанавливается меньший оклад (с соблюдением всех юридических норм), либо, в случае несогласия, сотруднику подыскивается другая работа (внутри или вне холдинга). Данная проблема является наиболее сложным моментом при внедрении новой системы базовых окладов.

2. Параллельно с разработкой новой системы базовых окладов необходимо создание процедуры аттестации, на основании которой и происходит установление новых окладов сотрудникам, перевод их на новые условия оплаты.

3. Одновременно с новой системой был разработан социальный пакет: набор льгот по медицинской страховке, оплаты занятиями спортом, набор бизнес-инструментов, которые полагаются сотруднику в зависимости от грейда его должности. Таким образом грейдная сетка стала не только системой оплаты, но и основанием для определенного набора бенефитов,. Этот набор стал зависеть от грейда должности сотрудника. Теперь грейд должности четко и однозначно отражает статус сотрудника, его положение в компании.

4. Переход на новую грейдную систему базовых окладов сопровождался интенсивной информационной подготовкой как руководителей подразделений, так и самих сотрудников. В каждом подразделении были проведены презентации новой системы, каждому сотруднику раздавались информационные материалы по новым окладам, на внутрикорпоративном сайте была сделана информационная страничка, посвященная новым условиям установления и изменения должностных окладов. В службе персонала холдинга была создана отдельная группа, которая стала заниматься исключительно компенсациями и бенефитами.

5. После внедрения новой системы базовой зарплаты, на основе внутренних нормативных документов управляющей компании, был создан общекорпоративный стандарт по оплате труда, обязательный к выполнению всеми дочерними компаниями холдинга. В настоящее время проводится работа по включению в грейдную сетку должностей основных дочерних компаний. Для этого была разработана процедура оценки новых должностей и рабочих мест и переоценки уже существующих. Эта процедура разрабатывалась на основе процедуры экспертной оценки, проводившейся в управляющей компании.

Таблица 4.1. Грейдная сетка

 

Подразделение холдинга

Должность

Категория персонала

Вилка оклада, у. е.

Размер премии, %

min

max

Первый грейд (240-191 балл)

УК Руководитель юридического управления

Управленческий

1850

3750

50

УК Руководитель финансовой службы

- » -

1850

3750

50

УК Помощник вице-президента по финансам

- » -

1850

3750

50

УК Руководитель службы безопасности

- » -

1850

3750

50

УК Руководитель информационно-аналитического центра

- » -

1850

3750

50

УК Руководитель центральной бухгалтерии

- » -

1850

3750

50

Компания 1 Директор исследовательского центра

- » -

1850

3750

50

Второй грейд (190-171 балл)

УК Руководитель экономического отдела

Управленческий

1500

2750

50

УК Руководитель службы по управлению персоналом

- » -

1500

2750

50

УК Руководитель отдела финансового мониторинга

- » -

1500

2750

50

Компания 1 Руководитель отдела СМИ

- » -

1500

2750

50

Компания 1 Руководитель клиентского отдела

- » -

1500

2750

50

Компания 2 Финансовый директор

- » -

1500

2750

50

Компания 2 Зам. ген. директора по стратегическим проектам

- » -

1500

2750

50

Компания 3 Зам. ген. директора по работе с клиентами

- » -

1500

2750

50

Компания 3 Финансовый директор

- » -

1500

2750

50

Третий грейд (170-136 баллов)

УК Административный директор

Управленческий

700

1600

50

УК Руководитель отдела PR

- » -

700

1600

50

УК Главный бухгалтер

Обслуживающий

1100

2000

30

УК Заместитель руководителя юридического управления

- » -

1100

2000

30

УК Руководитель отдела кадров

- » -

1100

2000

30

УК Руководитель отдела программных продуктов

- » -

1100

2000

30

УК Руководитель центра обучения

- » -

1100

2000

30

Компания 1 Руководитель отдела спонсорства

Управленческий

700

1600

50

Компания 1 Руководитель службы персонала

- » -

700

1600

50

Компания 1 Управляющий делами

- » -

700

1600

50

Компания 2 Начальник отдела развития и управления филиальной сетью

Основной

700

1600

60

Компания 2 Директор по персоналу

Управленческий

700

1600

50

Компания 2 Начальник отдела по работе с клиентами

- » -

700

1600

50

Компания 3 Зам. ген. директора по работе с ТВ каналами

- » -

700

1600

50

Компания 3 Зам. ген. директора по производству и выпуску

- » -

700

1600

50

Третий грейд (135-101 балл)

УК Руководитель технологического отдела

Обслуживающий

750

1250

30

УК Руководитель технического отдела

- » -

750

1250

30

УК Системный администратор

- » -

750

1250

30

УК Старший системный аналитик

- » -

750

1250

30

УК Ведущий юрисконсульт

- » -

750

1250

30

УК Руководитель отдела социологии

- » -

750

1250

30

УК Руководитель отдела службы безопасности

- » -

750

1250

30

УК Эксперт-юрисконсульт

- » -

750

1250

30

УК Эксперт-бухгалтер

- » -

750

1250

30

УК Эксперт-экономист

- » -

750

1250

30

УК Главный инженер (заместитель руководителя АХО)

- » -

750

1250

30

Компания 1 Ведущий менеджер по контролю

Основной

600

850

60

Компания 1 Ведущий менеджер по работе с клиентами

- » -

600

850

60

Компания 2 Начальник отдела по работе с операторами

- » -

600

850

60

Компания 2 Начальник отдела маркетинга

Вспомогательный

600

1000

40

Компания 2 Начальник информационно-аналитического отдела

Обслуживающий

750

1250

30

Компания 2 Начальник финансово-экономического отдела

- » -

750

1250

30

Компания 2 Начальник отдела документооборота

- » -

750

1250

30

Компания 2 Начальник отдела внешних связей

- » -

750

1250

30

Пятый грейд (100-81 балл)

УК Администратор операционных систем

Обслуживающий

550

1075

30

УК Руководитель отдела Intranet / Internet

- » -

550

1075

30

УК Руководитель проекта

- » -

550

1075

30

УК Руководитель транспортно-курьерского отдела

- » -

550

1075

30

УК Финансовый менеджер

- » -

550

1075

30

УК Бизнес-аналитик

- » -

550

1075

30

УК Старший юрисконсульт

- » -

550

1075

30

УК PR-менеджер

- » -

550

1075

30

УК Шеф-редактор

 

 

 

 

УК Руководитель группы офис-менеджеров

- » -

550

1075

30

Компания 1 Старший менеджер по работе с клиентами

Основной

450

700

60

Компания 1 Менеджер по контролю за расчетами

- » -

450

700

60

Компания 1 Секретарь генерального директора

Обслуживающий

550

1075

30

Компания 2 Старший менеджер отдела по работе с клиентами

Основной

450

700

60

Компания 2 Старший менеджер отдела по работе со СМИ

Вспомогательный

500

900

40

Компания 2 Управляющий делами

Обслуживающий

550

1075

30

Компания 3 Старший менеджер отдела по работе с клиентами

Основной

450

700

60

Шестой грейд (80-66 баллов)

УК Старший специалист по рекрутменту

Обслуживающий

375

800

30

УК Старший специалист по обучению

- » -

375

800

30

УК Главный инженер отдела коммуникаций

- » -

375

800

30

УК Дизайнер, арт-директор

- » -

375

800

30

УК Зам. руководителя службы безопасности

- » -

375

800

30

УК Переводчик

- » -

375

800

30

УК Старший экономист

- » -

375

800

30

Компания 1 Менеджер клиентского отдела

Основной

300

650

60

Компания 1 Менеджер по работе со спонсорами

- » -

300

650

60

Компания 2 Менеджер отдела по работе с клиентами

- » -

300

650

60

Компания 3 Менеджер отдела по работе с клиентами

- » -

300

650

60

Компания 3 Менеджер отдела по работе с ТВ каналами

- » -

300

650

60

Компания 3 Литературный редактор

Вспомогательный

350

750

40

Компания 3 Звукорежиссер

- » -

350

750

40

Седьмой грейд (65-46 баллов)

УК Программист

Обслуживающий

250

575

30

УК Специалист по тестированию

- » -

250

575

30

УК Персональный водитель

- » -

250

575

30

УК Диспетчер

- » -

250

575

30

УК Специалист по обучению

- » -

250

575

30

УК Офис-менеджер

- » -

250

575

30

УК Дизайнер

- » -

250

575

30

УК Специалист технической службы

- » -

250

575

30

УК Менеджер отдела кадров

- » -

250

575

30

УК Трафик-менеджер

- » -

250

575

30

Компания 1 Специалист

Вспомогательный

225

550

40

Компания 1 Ассистент менеджера клиентского отдела

Основной

200

500

60

Компания 1 Секретарь зам. генерального директора

Обслуживающий

250

575

30

Компания 1 Специалист по работе с персоналом

- » -

250

575

30

Компания 2 Ассистент отдела по работе с клиентами

Основной

200

500

60

Компания 2 Специалист отдела маркетинга

Вспомогательный

225

550

40

Компания 2 Специалист отдела внешних связей

Обслуживающий

250

575

30

Компания 2 Экономист

- » -

250

575

30

Компания 2 Секретарь генерального директора

- » -

250

575

30

Восьмой грейд (45-26 баллов)

УК Делопроизводитель

Обслуживающий

175

425

30

УК Секретарь-референт

- » -

175

425

30

УК Охранник

- » -

175

425

30

УК Водитель

- » -

175

425

30

УК Специалист

- » -

175

425

30

УК Врач

- » -

175

425

30

УК Секретарь-ресепшионист

- » -

175

425

30

Компания 1 Водитель

- » -

175

425

30

Компания 1 Секретарь-ресепшионист

- » -

175

425

30

Компания 2 Водитель

- » -

175

425

30

Компания 2 Секретарь приемной

- » -

175

425

30

Компания 2 Младший специалист отдела внешних связей

- » -

175

425

30

Компания 2 Секретарь-ресепшионист

- » -

175

425

30

Компания 3 Офис-менеджер / специалист по документообороту

- » -

175

425

30

Девятый грейд (25-8 баллов)

УК Электрик / сантехник / слесарь

Обслуживающий

75

300

30

УК Курьер

- » -

75

300

30

УК Старшая уборщица

- » -

75

300

30

УК Уборщица

- » -

75

300

30

УК Дворник

- » -

75

300

30

Компания 1 Помощник по офису

- » -

75

300

30

Компания 2 Помощник по офису

- » -

75

300

30

 

Система надбавок

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.
 

4.5. Разработка переменной (премиальной) части денежного вознаграждения, построенной на принципе личной результативности

Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия, эффективности работы подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое — каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе — какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.

Результативность сотрудника (также как и результативность рабочей группы или всего предприятия в целом) можно определить как отношение фактического значения показателя эффективности работы к его эталонному или нормативному значению.

Основная формула расчета результативности [2]:

Результативность — это отношение фактического результата к эталонному

Результативность =

Факт

————————————

Эталон

 

На основе данной формулы и понятия результативности работы можно выстраивать и разрабатывать эффективные модели и схемы переменной (премиальной) части оплаты труда.Данная модель эффективнее всего работает для сотрудников торговых предприятий, которые «зарабатывают» деньги для компании, т.е. для основного персонала (менеджеры по продажам, торговые представители, сотрудники отделов сбыта, торговые агенты и т.д.).Кейс: модель оплаты труда для менеджеров отдела продаж (МПП) компании «Автозапчасти»

Денежное вознаграждение сотрудника является функцией личной результативности.

Чтобы данный принцип действовал, необходимо найти те показатели конечного результата, который необходим Компании и который является целью рабочей деятельности сотрудника. Для менеджеров отдела продаж целевым результатом являются обеспечение притока денег в Компанию (продажи) и расширение клиентской базы (увеличение числа клиентов — т.е. увеличение доли рынка). Показатели результативности — объем продаж за период и число оформленных позиций в заказах за период.

Объем продаж — для отдела сбыта объем продаж — это сумма поступивших средств от продажи клиентам заказанного товара. В эту сумму не включаются возвраты, неисполненные заказы, ошибки при исполнении заказов.

Количество продаж — количество позиций по исполненным заказам, исключая количество позиций возвратов, неисполненных заказов, ошибок.

Эти показатели должны учитываться и рассчитываться для каждого МПП отдела продаж, по клиентам, с которыми работает данный МПП.

Для того, чтобы измерять результативность, необходимо сравнить достигнутый результат с эталонным (или плановым), т.е. измеренная результативность есть отношение фактического результата к эталонному (запланированному).

Таким образом, результативность МПП будет измеряться следующим образом:

Рез = (ОбФакт/ОбПлан * ПозФакт/ПозПлан), где

Рез — общая результативность МПП;

ОбФакт — фактический объем продаж;

ОбПлан — плановый объем продаж;

ПозФакт — фактическое количество позиций в исполненных заказах;

ПозПлан — плановое количество позиций в исполненных заказах.

Денежное вознаграждение состоит из двух частей — постоянной (базового оклада) и переменной (премия).

Базовый оклад должен различаться у МПП в зависимости от квалификации, опыта работы, стабильности в работе, объема исполняемых функций и т.д. Достигается такое различие через установление категорий МПП: от стажера до ведущего МПП. Базовый оклад изменяется (повышается) с повышением категории.

Переменная (премиальная) часть напрямую зависит от результативности сотрудника. Таким образом, итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:

ЗП = Окл + ТарПрем * Рез, где

ЗП — итоговая заработная плата МПП за месяц;

Окл — базовый оклад МПП соответствующей категории;

ТарПрем — премиальный тариф (в частном случае ТарПрем = Окл);

Рез - общая результативность МПП.

Если мы хотим обеспечить мотивацию и заинтересованность сотрудников также и коллективном результате (результате всего отдела), то в формулу зарплаты вводится результативность всего отдела, но влияние результативности всего отдела на личную премию будет на уровне 0,2-0,4.

Таким образом окончательная формула расчета заработной платы МПП выглядит следующим образом:

ЗП = Окл + Прем.Тариф  *  Результ. Специал. + Прем.Тариф * Результат.Отдела*0,4

Базовые оклады устанавливаются таким образом, чтобы итоговая заработная плата (ЗП) при результативности ~0,7 соответствовала среднерыночной заработной плате соответствующего специалиста, т.е. фактически премию (доход, превышающий среднерыночный) МПП начинал получать только при результативности, превышающей 0,7.

Принцип достижения минимальной результативности

Для того чтобы система мотивации работала эффективно, необходимо введение так называемой минимальной результативности (РЕЗмин), ниже которой заработная плата падает достаточно резко. В общем случае минимальная результативность устанавливается на уровне 0,7. Если МПП не достигает планки минимальной результативности — он начинает получать только базовый оклад. Причем базовый оклад должен быть на 30-40% меньше среднерыночного дохода соответствующего специалиста. Таким образом, формула заработной платы дополняется условием минимальной результативности:

ЗП = Окл + ТарПрем * Рез, где

если Рез<РЕЗмин,  то Рез = 0

Пример расчета зарплаты для двух специалистов (менеджеров по продажам):

Специалист Первый

Факт

Эталон

Результативность

Объем (руб.)

88 000

100 000

0,88

 Детали (шт.)

205

300

0,68

 Общая результативность

0,60

 

Специалист Второй

Факт

Эталон

Результативность

 Объем (руб.)

97 000

100 000

0,97

 Детали (шт.)

290

300

0,97

 Общая результативность

0,94

 

Всегот по отделу

Факт

Эталон

Результативность

 Объем (руб.)

185 000

200 000

0,92

 Детали (шт.)

495

600

0,82

 Общая результативность отдела

0,75

 

Оклад специалистов равен 300 у.е.

Премиальный тариф равен 200 у.е.

Минимальная результативность — 0,70

Первый специалист не получает свою личную премию, т.к. его результативность меньше минимума, но получает оклад и премию за отдел.

Зарплата каждого специалиста будет равна:

ЗП Первого = 300 у.е. + 0 + 200*0,75*0,4 =300 + 0 +60 = 360 у.е.

ЗП Второго = 300 у.е. + 200*0,94 + 200*0,75*0,4 = 300 +188 +60 = 548 у.е.

Понятно, что второй специалист получил свою премию за нужный компании результат, а первый остался без премии за низкую эффективность работы. Причем низкую эффективность специалист может показывать очень короткое время — 2-3 месяца, а затем либо сам покидает компанию, либо компания с ним расстается. Таким образом  данная модель производит «естественный» отбор наиболее результативных и эффективных сотрудников.

Необходимые условия

  • Показатели результативности должны строго учитываться, быть доступными для просмотра в любой момент времени с рабочего места специалиста (в автоматизированной системе должен быть стандартный отчет по куратору с данными показателями);
  • В автоматизированной системе учета показатели должны относится к конкретному МПП, система не должна допускать оформление заказов клиенту, если не указан специалист;
  • Необходим рациональный и взвешенный подход к установлению эталонов (планов) по каждому показателю — для этого необходима четкая статистика по продажам (суммы — позиции) для каждого МПП минимум за год;
  • Необходимо явным образом ввести категории МПП, установить критерии и механизм перехода МПП из категории в категорию, зафиксировать должностные обязанности МПП каждой категории;
  • Необходимо оптимизировать технологию работы МПП регионального отдела: с одной стороны — разгрузить специалистов от неквалифицированной (технической) работы (чистый ввод позиций заказов занимает от 30 до 40% рабочего времени специалиста, а оформление первичных бухгалтерских документов и финансовые сверки с клиентами — до 12%), с другой стороны — загрузить их необходимыми функциями, такими как поиск и привлечение клиентов, расширение клиентской базы. Кроме того, необходимо специалистам (в этом случае уже менеджерам по продажам) дать инструменты более эффективной работы по увеличению продаж — информационное и рекламное обеспечение, оптимальная ассортиментная политика, гибкие правила ценообразования, сегментация рынка клиентов, обучение методам эффективной технологии продаж и т.д.;

Вопросы и ответы по модели:

1. Не начнется ли в отделе конкуренция между сотрудниками за клиентов, конфликты и разрушение связей и взаимопомощи?

Сама по себе конкуренция между менеджерами явление нормальное и предлагаемая модель оценки и оплаты труда специалистов позволяет включить механизм соревнования между специалистами на основе объективной оценки результативности труда, уровня их компетенции и квалификации. Другое дело, что необходим механизм «распределения» новых клиентов между специалистами в том случае, когда клиент «приходит» сам, а также стимулирование активности специалистов в поиске и привлечении новых клиентов: региональная сегментация рынка клиентов, закрепление за специалистами географических регионов или направлений деятельности клиентов, обеспечение специалистов информационными материалами: каталогами, справочниками, базами данных и т.д. для осуществления активного поиска новых клиентов, рекламная поддержка с дальнейшим активным прозвоном потенциальных клиентов.

2. Возможно ли установление эталонов личной результативности, если даже у одного специалиста показатели результативности различаются в разные месяцы чуть ли не в разы? И каким образом в эталонах учитывать сезонность продаж?

Эталоны устанавливаются на основе анализа показателей за предыдущие периоды, и в соответствии с определением: эталон — это результат немного ниже максимально возможного при заданной технологии работы. Для разных категорий менеджеров эталоны будут разными. Причем можно ввести несколько «тарифных планов» для специалистов, которые отличаются разными уровнями эталонов, но и достижение более высокого эталона оплачивается по более высокому премиальному тарифу.

Учет сезонных колебаний должен осуществляться через изменение минимальной результативности (в «плохой» сезон — 60%, в «хороший» сезон — 90%), но сами эталоны нужно устанавливать по «хорошему» сезону. Если устанавливать эталон в зависимости от сезона, то получается зарплатный парадокс — оплата одинаковая как в сезон, так и  в несезон, но трудоемкость работы в несезон меньше, да и экономический результат для Компании в несезон меньше получается, но ответственность за это менеджеры по продажам не несут, хотя по сути своей менеджеры по продажам разделяют ответственность с Компанией за объемы продаж (как по числу сделок, так и по обороту).

3. Что делать, если специалисты не выполняют установленные планы, даже не достигают минимальной результативности?

Если специалисты «хронически» не достигают эталонной результативности, а тем более минимальной, то это говорит о том, что может быть эталоны установлены неправильно. «Неправильные» эталоны необходимо изменить, еще раз проведя анализ статистики достижения показателей результативности, проанализировав технологию работы специалистов, проведя ее оптимизацию. 

Если же эталоны установлены правильно, т.е. норма не является «запредельной» и достижение ее возможно и уже данная норма достигалась специалистами, то это говорит о том, что специалисты не справляются со своей работой, не достигают того уровня результативности, который нужен Компании. С такими специалистами нужно расставаться. Предлагаемая модель зарплаты является механизмом «естественного» отбора эффективных сотрудников и «выдавливания» неэффективных.

4.6. Создание локальных нормативных актов

Компенсационная система, разработанная на предприятии, должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Это может быть единый внутрифирменный документ («Положение об оплате труда и премировании»), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников. Иногда создается целый ряд документов, в которых отдельно прописывается система заработной платы и премиальная система и отдельно — система социальных льгот. Экономическая сущность этих документов заключается в управлении ростом производительности труда работника, структурного подразделения и предприятия в целом. Структура и содержание Положения должны содержать цели и задачи документа, указание на категории персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия Положения и условия его модификации.

4.7. Внедрение системы мотивации

При внедрении новой системы оплаты труда или при ее трансформации прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения.  Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, которым является система оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство фирмы и доверие к разрабатываемым мерам — основной вопрос внедрения компенсационного пакета.

Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты — все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения. Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций. Информирование сотрудников  должно содержать, как минимум, три этапа. Первый этап — это письменное и устное информирование персонала. Второй — специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации, связанные с новой системой компенсаций. И, наконец, третий этап — постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать и разъяснять компенсационную политику фирмы.

Наконец, когда модернизируется компенсационная система, то нужно оценить возможности предприятия платить те деньги, которые полагаются по новой системе. Достаточно часто встречаются ситуации, когда количество комиссионных может достигать таких сумм, что руководству компании становится неловко выплачивать такие деньги сотрудникам, и оно пытается задним числом аннулировать какие-то пункты компенсационной системы.

Отдельная проблема — мониторинг  эффективности новой системы компенсаций. Ряд выплат, бонусов или премий может быть рассчитан на достаточно отдаленную перспективу (премии по итогам года), а система вознаграждения должна сработать неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свои трудовые усилия в запланированное русло. Кроме измерения и отслеживания объективных показателей производительности труда работников, необходимо периодически определять удовлетворенность сотрудников новыми условиями денежного вознаграждения, для чего можно применять методы анкетирования и опросов. Результаты мониторинга компенсационной системы должны приводить к модификации условий и механизмов денежного вознаграждения.

 

4.8. Заключение
Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему вознаграждения работников, в которой отражаются управленческая идеология  и стоящие перед организацией стратегические цели. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации по разработке компенсационной политики организации, однако, создавая систему вознаграждения, следует помнить, что идеальных систем не бывает и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Следует также понимать, что и вновь создаваемая компенсационная система рано или поздно устаревает. Менеджер по персоналу должен быть готов к этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Наоборот, творческий подход и системное мышление специалиста в области человеческих ресурсов поможет ему осознавать ограничения существующей системы компенсаций и постоянно ее совершенствовать.

Контрольные вопросы.

  • 1. Опишите структуру и элементы компенсационного пакета организации?
  • 2. Расскажите о технологии разработки и внедрения компенсационного пакета?
  • 3. Что такое фактор оценки должности и какие факторы можно выделить при оценке должностей?
  • 4. Передайте смысл оплаты труда за результативность работы?
  • 5. Основные причины, требующие повышенного внимания к внедрению новой системы компенсации на предприятии?

 


 
[1] Оплата труда и мотивация персонала. Международный электронный журнал http://www.zarplata.com

[2] Понятие результативности и базовые принципы разработки эффективных зарплат взяты автором из статьи Кавтревой А. Б. «Решение сложных задач в области заработных плат», опубликованной в бюллетене «Рекламное Измерение», № 10 (75), 2000.

Comments are closed.