Руководитель и кризис

Сосновый Александр,
консультант по управлению персоналом

Мюнхаузен: «Вот вы говорите охота!»
Охотники: «Мы говорим?»
Мюнхаузен: «Ну не говорите, думаете…»
«Тот самый Мюнхаузен»

Работа консультанта в организации всегда несет в себе элементы антикризисного управления, точнее, элементы работы с кризисными явлениями в организации. Как говорил один из маститых специалистов в этой области: «Консультанта зачастую зовут в организацию тогда, когда нужно звать патологоанатома».

В моей практике было всего два случая, когда консультантам пришлось работать с серьезными внутрифирменными конфликтами, которые грозили разрушением организации. Эти конфликты создавали запутанный клубок личных и групповых отношений, темный омут интриг, интересов, противоречий, в который приходилось «нырять» консультанту, чтобы сохранить организацию и помочь ей выйти на нормальный режим функционирования. О технологии работы с кризисом написано немало, и, думаю, мне не особенно много можно добавить по этой теме, мне интересны не столько методы управления кризисом, а человеческое, этическое измерение поведения людей в кризисе, в особенности, поведение первых лиц в организации, ее руководителей (или руководителя). Об этих случаях хотелось бы рассказать, без выводов и морализаторства.

Случай 1. Как берут власть в банке

Этот проект был один из первых моих крупных проектов. Несколько лет назад, под очередной Новый год, позвонил мой давний знакомый консультант и предложил принять участие в совместном проекте в его команде. Заказчиком был банкир,  хорошо знакомый моему коллеге по прошлым проектам, и который с месяц назад был назначен президентом банка. Перед банкиром акционеры поставили жесткую задачу — в течение шести месяцев полностью взять банк под контроль, навести в банке порядок (стратегическое и финансовое планирование, учет и бюджетирование по стандартам головной финансово-промышленной группы), расширить инфраструктуру (открыть новые филиалы и отделения по всему региону), перевести на расчетно-кассовое обслуживание большинство крупнейших в регионе предприятий топливно-энергетического комплекса.

Поработать в банке мне было интересно, и в конце января мы выехали на объект проводить диагностику ситуации.

В течение трех недель мы проводили интервью с менеджерами и специалистами банка, изучали документы, проводили экспрес-оценку руководителей подразделений и ведущих сотрудников банка и перед нами стала вырисовываться не особо радужная картина внутренней ситуации в клиентской организации — в банке тлел, как торфяной пожар, внутрифирменный конфликт между двумя группами. Условно мы эти группы назвали: «старая команда» и «новая команда».

Предыстория этого конфликта была такова: жил-был банк, маленький, «карманный», и все в нем было хорошо, он работал с  предприятиями акционеров банка, понемножку зарабатывал деньги на обслуживании своих постоянных клиентов. Но владельцам-акционерам этого стало мало, поэтому они пригласили в банк «новую команду» для реструктуризации и развития этой кредитной организации. Возглавляла «новую команду» молодая, энергичная женщина (назовем ее госпожа Маслова), высокопрофессиональный банкир и жесткий руководитель. К сожалению, в «новой команде» больше не нашлось специалистов ее уровня, видимо подбор осуществлялся по принципу личной лояльности и личного знакомства. Пришедшая «новая команда» начала «реструктуризацию»: одни из прежних руководителей подразделений были уволены, на их места были назначены «свои» люди из «новой команды», другие не были уволены (кто бы тогда остался работать), но над ними вводились новые (вышестоящие) должности с соответствующими окладами, все ключевые места в банке заняли члены «новой команды». Новая оргструктура банка стала весьма громоздкой — для организации в 120 человек — была изобретена пятизвенная структура управления, в некоторых подразделениях на одного (!!) ведущего специалиста приходилось до восьми начальников разного уровня.

Однако «новой команде» не дали окончательно «реструктуризировать» банк — акционеры продали свой банк крупной российской финансово-промышленной группе. И новые владельцы бывшего «карманного» банка поставили своего банкира (назовем его господином Холминым) на должность президента. Г-н Холмин прибыл на новое место работы один, без собственной команды специалистов. Со сложной задачей — превратить «покупку» в нормальную, крупную и эффективно действующую кредитную организацию. При этом г-жа Маслова, лидер «новой команды» стала первым заместителем президента банка, а ее  люди продолжали занимать посты вице-президентов. В организации сложилась ситуация двоевластия, совсем новый президент, «новые» ключевые топ-менеджеры, «старые» специалисты (и некоторые руководители подразделений). И жесткое противостояние: «новая команда» стала «играть» против президента, «старая команда» была сильно обижена на «новую», а рядовые сотрудники заняли выжидательную позицию. Потом в отчете мы дали следующую характеристику ситуации в организации:

  • «Слуга двух господ» — исполнитель имеет возможность сам решить, какое распоряжение выполнять (г-на Холмина или г-жи Масловой) — разрушение исполнительской дисциплины;
  • «Скрытый мелкий саботаж» — исполнитель (или руководитель) пользуется возможностью «затянуть вопрос», затянуть выполнение задания или указания, или технологическую операцию для сотрудника «чужой» команды — страдает при этом в конечном итоге клиенты Банка;
  • «Переключение энергии» — энергия переключается на истинные или мнимые обиды друг на друга, на обсуждение конфликтных ситуаций, на слухи, интриги и т.д., а на работу сил уже не остается;
  • «Разрушение коммуникативного пространства» — затруднено обсуждение острых и неоднозначный производственных вопросов, нет согласованности в действиях и решениях;
  • «Обсуждение справедливости-несправедливости» — поднимается вопрос о справедливости или несправедливости оплаты труда, о неравенстве зарплаты одних перед другими — демотивация «несправедливо» обиженных;

Поэтому вновь назначенный президент через месяц работы в банке обратился к нам, консультантам, с просьбой помочь в решении стратегических задач банка и, самое главное, оказать помощь даже не в разрешении конфликта, а в его полном устранении.

В результате анализа ситуации, мы пришли к выводу, что в первую очередь надо решать следующие задачи:

  • Увольнять лидеров «новой команды» — они не желали лояльно и конструктивно работать с новым президентом;
  • «Прореживать» весь кадровый состав банка — оценка кадрового потенциала руководителей и ведущих специалистов показала невысокую управленческую квалификацию многих руководителей подразделений;
  • Проводить оптимизацию и упрощение организационной структуры — сокращать начальственные должности;
  • Разрабатывать новую систему оплаты труда — приводить в соответствие зарплату и значимость должностей и рабочих мест;
  • Обновлять состав руководителей и специалистов банка — нанимать новых сотрудников на принципе профессионализма, а не «семейственности»;
  • Разрабатывать и внедрять в практику определенные управленческие процедуры — планирование, контроль, проведение совещаний, регламенты исполнения распоряжений и т.д.;
  • Начать формировать единую команду на базе и «старой» и «новой», укреплять новую культуру организации с ориентацией на поставленные стратегические задачи;

И все это на фоне разработки стратегической программы развития, формирования годового бизнес-плана и реорганизации работы правления банка.

Стало понятно, что консультанты призваны выполнить тяжелую, я бы сказал, «грязную» работу: любой пункт плана работ сильно задевал интересы как руководителей банка, так и специалистов. При этом, президент банка (наш Заказчик) оставался как бы в стороне (во всяком случае в стороне от жестких решений по увольнению, сокращению зарплат и понижений в должности), если бы ситуация стала бы выходить из под контроля и неудовольствие сотрудников превысило бы некую норму — президент всегда бы мог «перевести стрелки» на «зарвавшихся» консультантов, которые пришли и сделали не то, что он хотел. В общем, консультанты должны были сыграть роль «организационного громоотвода», если бы ситуация стала слишком напряженной.

Мы эту позицию и роль приняли, такова была особенность данного заказа.

Была разработана программа антикризисных мер, реструктуризации и обновления кадрового состава  банка и правил внутрифирменной работы.

Президент г-н Холмин занялся внешними делами банка, мы же занялись внутренними делами — заняв места антикризисных менеджеров — в наведении организационного порядка, координации и управления стратегическим планированием, управлением человеческими ресурсами.

Мне, как консультанту по управлению персоналом, пришлось разрабатывать мероприятия по обновлению кадрового состава, в первую очередь — вести переговоры с лидером «новой команды» г-жой Масловой об их уходе из банка, желательно безконфликтном, за определенную компенсации. Г-жа Маслова, умная женщина, тогда сказала мне, что «президент ведет себя не по-мужски, перекладывая неприятную работу на консультантов», что «такой руководитель не сможет создать и сплотить вокруг себя эффективную команду, которая выведет банк на лидерские позиции в банковском секторе». Они ушли из банка, но я потом часто вспоминал  слова г-жи Масловой о позиции руководителя и его ответственности за собственные действия в сложных и кризисных ситуациях, о позиции настоящего лидера организации. Мы, консультанты, приняли на себя ответственность и риск неприятных решений и действий, но были ли мы правы, освобождая первого руководителя, лидера (по определению) организации от «грязной» работы? — тогда мне казалось, что это было правильным решением, теперь все чаще сомневаюсь в том, что мы поступили правильно в стратегическом смысле.

Как бы то ни было, мы выполнили заказ — была разработана стратегическая программа банка на 5 лет, разработан и утвержден в головной компании бизнес-план на текущий год, проведена внутренняя реструктуризация, создана новая штатная структура, проведена ротация руководителей и специалистов (было сокращено около 30% персонала, многие руководители были понижены в должности — в соответствии с реальным функционалом, разработана и внедрена новая система оплаты труда на основе тарифно-разрядной сетки. Три месяца тяжелейшей (в психологическом смысле) работы по 14 часов в день без выходных и праздников (изредка уезжая домой, в Москву на несколько дней), к концу мая в разговорах друг с другом мы себя уже называли «зондеркомандой», никогда не думал, что так тяжело проводить мероприятия, уклончиво называемое на «птичьем» языке HR-менеджеров аутплейсментом.

События этих трех месяцев слились в непрерывное действо — ночные обсуждения и споры с коллегами, пять дней (и ночей) семинара по разработке стратегической программы развития банка, приглашение на семинар в функции «раскола» «новой команды» (кого-то пригласили, кого-то нет — отсутствие приглашения — как «черная метка»), увольнение в полном составе отдела маркетинга — за непрофессионализм, звонки родственников и «доброжелателей», которые заступались за увольняемых сотрудников (в форме угроз), бесконечные собеседования с работниками банка, выброс негативных эмоций на консультантов — на беседу с сотрудниками приходилось брать валокардин, не для них, для себя.

В конце мая мы уезжали с чувством выполненного заказа — утвержден бизнес-план, подобраны специалисты в ключевые управления, найден и начал работу HR-директор, банк открыл два новых филиала, наконец-то в мае месяце пошла прибыль, несколько крупнейших предприятий региона перевели свои счета в банк, новое правление банка результативно работало уже несколько недель по новым правилам и регламентам…

Случай 2. Цена развода

На этот раз нашим клиентом стала страховая компания, руководитель которой пригласил нас разобраться с корпоративной культурой компании, с персоналом, провести оценку социально-психологического климата и порекомендовать комплекс мер, направленных  на улучшение работы сотрудников с клиентами компании, на создание атмосферы единства в коллективе и укрепление организационной культуры. Приблизительно так звучал заказ из уст генерального директора компании г-на Тяжлова.

Мы договорились о проведении диагностики в течение 10 дней, по итогам которой мы обязались предоставить подробный отчет и программу действий по заявленным проблемам.

Снова пошла работа по известной технологии: интервью с руководителями, работа с документами, выезд в филиалы, анкетирование сотрудников компании. Уже на второй день проведения диагностики мы недоумевали — что мы тут делаем? Зачем нас позвали?

Страховая компания была в прекрасном состоянии, она входила в пятерку крупнейших в своем регионе, менеджмент компании был поставлен на хорошем уровне, компания динамично развивалась все это время, молодые, профессиональные сотрудники с интересом и  удовольствием работали в компании. Я впервые видел компанию, где генерального директора подчиненные не просто уважали, но по человечески любили, и даже ревновали его друг к другу (в особенности женская часть персонала компании). Конечно, были определенные недостатки и проблемы, но они естественны для быстро и устойчиво растущего организма предприятия. Сам генеральный директор уклончиво отвечал на наши вопросы, смысл его ответов повторял первоначальный заказ.

На четвертый день мы догадались, в чем суть заказа. В компании был конфликт в среде топ-менеджеров, в совете директоров. И этот конфликт грозил пройти линией раскола через всю компанию. Причем конфликт носил не столько межличностный характер, сколько идеологический. Столкнулись две линии, две идеологии управления компанией, две тенденции менеджмента: одну олицетворял генеральный директор (европейская ориентация, демократический стиль управления, интеллигентность и культура в бизнесе, с элементами партисипативного менеджмента, уважение к сотрудникам, убеждение их в правильности принимаемых решений и т.д.), другую линию проводил руководитель одного из ключевых департаментов, член совета директоров г-н Казаков. Авторитарность и грубость с подчиненными резко контрастировала со стилем, принятым в компании. Отрывок из нашего отчета: «На наш взгляд, причина такой ситуации в Департаменте — непрофессионализм и низкая управленческая компетенция руководителя Департамента, умноженная на амбиции и непонимание людей. Главное непонимание — в том, что для руководства специалистами интеллектуального труда категорически запрещено применять давление, окрики, публичные наказания, унижение и прочие методы из арсенала авторитарного стиля управления. В качестве причин внутренних конфликтов сотрудники назвали: 73% — грубость начальства с подчиненными, 54% — некомпетентность руководителей, 71% — необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных, 57% — частые переработки и сверхурочные работы».

Линия противостояния прошла не только через высшее руководство, но начала разделять рядовых сотрудников, когда отношения друг с другом начинали портиться только потому, что сотрудники были в разных подразделениях: «Дальнейшее существование Департамента в неизменном виде и при существующих его руководителях приведет только к углублению отчужденности сотрудников Департамента и остальной части коллектива Компании. Невозможно выстроить Компанию с едиными принципами, единой философией и едиными стандартами, когда конфликт разделяет не только топ-менеджеров, но уже и разделяет рядовых сотрудников по принципу принадлежности к определенному структурному подразделению. Причем отчужденность подразделения явно исходит от руководителей Департамента. Дальнейшее присутствие данных руководителей угрожает существованию Компании как единой организации».

Дальше было просто — мы поняли, что генеральный директор внутренне уже давно принял решение расстаться с г-ном Казаковым, но для полной уверенности пригласил московских консультантов еще раз выверить созревшее у него решение. Данное решение далось ему нелегко, г-н Казаков был тем человеком, который очень многому научил нашего клиента в страховом бизнесе, их связывали хорошие дружеские отношения, но жизненные и деловые ценности противоположной направленности развели их.

Представив отчет, мы с некоторым напряжением ждали дальнейших действий клиента, в памяти еще были свежи события в банке и мы опасались, что и сейчас нам придется выступить в роли «зондеркоманды». Однако генеральный директор все последующие действия по выводу г-на Казакова из своего бизнеса взял на себя. Он сам провел тяжелый для него разговор и сообщил г-ну Казакову о принятом решении, не взваливая на консультантов свою работу и ответственность.

Меня поразил тот факт, что нашему клиенту пришлось заплатить (в прямом смысле в деньгах) весьма большие суммы за цивилизованный «развод» со своим топ-менеджером — он оплатил пребывание московских консультантов, он оплатил последовавший после диагностики пятидневный инновационный семинар (крайне дорогое удовольствие), который прошел в компании через месяц после описываемых событий (хотя по большому счету этот семинар нашему клиенту и всей компании особенно и не был нужен), клиент выплатил г-ну Казакову внушительную сумму компенсации (правда, разделив ее на две части — первую половину компенсации выплатил сразу после увольнения, вторую — заплатил через три месяца, гарантируя неприменение со стороны г-на Казакова войны компроматов и «черного пиара» в бизнес-сообществе).

Этот проект принес мне и моему коллеге истинное удовольствие от хорошо проделанной работы, хотя вроде бы результаты не были такими внушительными, как в некоторых других проектах. Однако знакомство с интеллигентным стилем в ведении бизнеса, с образованным и умным клиентом дорого стоит.

PS.:

Страховая компания продолжает динамично развиваться, работает с московскими консультантами (хотя и не с нами), у них все в порядке.

Другой наш клиент, банкир, недавно ушел с поста президента банка, что же стало с самим банком — я не знаю.

Comments are closed.