Так ли страшен этот кризис?

Бородин Алексей
консультант, партнер группы «UCS Group»
Гун Александр,
консультант, партнер группы «UCS Group»

В последние годы экономика России росла очень быстрыми темпами. У компаний было достаточно средств, чтобы вкладывать их в долгосрочные проекты и собственное развитие. Все бежали вперед, пытались завладеть как можно большей долей рынка. Времени на то, чтобы привести в порядок собственные внутренние процессы, оптимизировать их, просто не было. На таком восходящем рынке можно позволить себе не слишком озадачиваться вопросами повышения эффективности управления, модернизации производства, снижения себестоимости продукции.

Сегодня ситуация изменилась, начался финансовый кризис. Многие предприятия переживают не лучшие времена: падает число заказов, растут цены на ресурсы, усиливается конкуренция, а очевидных возможностей для снижения издержек практически не осталось.

Суть нашего кризиса — это устаревшие непроизводительные малоэффективные технологии ведения бизнеса, низкое  качество работы и производительность труда всего персонала. Сейчас на рынке выживут только те, кто сумеет изменить технологии работы и повысить производительность труда в разы, если не на порядок.

У любого кризиса есть важные позитивные стороны: неэффективные компании уйдут с рынка, а компании, которые успеют успешно перестроить свою деятельность или найти новую нишу, получат новые возможности.

Кризис 1998 года, в конце концов, привел к оздоровлению российской экономики. Если мы все перестанем кричать «Спасайся кто может!» и станем относиться к кризису не как к большой беде, а как к шансу, у нас все наладится.

Сегодня у многих Владельцев возникает вопрос: «Что же делать для выживания компании и дальнейшего развития бизнеса?»

Мы попробуем ответить на этот вопрос, используя опыт, накопленный в реформировании бизнеса более пятнадцати компаниях за последние десять лет.

А есть ли кризис бизнеса?

Кризисная ситуация начинается с серии небольших сбоев в деятельности компании, далее частота   и/или последствия сбоев растут как «снежный ком», затрагивая все больше процессов в организации. Симптомы развития кризиса:

  • заметное уменьшение продаж продукции компании, уменьшение доли рынка;
  • существенный рост дебиторской задолженности;
  • существенная нехватка собственных оборотных средств и вследствие этого рост кредиторской задолженности компании;
  • нехватка сырья и материалов, приостановка отгрузок поставщиками;
  • снижение прибыли;
  • сокращение численности персонала, потеря ведущих специалистов.

В развитии кризиса всегда бывает критическая точка, переход через которую делает любые антикризисные действия бесполезными.  В этом случае задача спасти хоть какую-то часть активов, а не бизнес. В реальности Владельцы, топ-менеджеры и зачастую внешние эксперты  не могут определить ее наступление — для каждой компании она своя.

Необходимо отметить, что чаще всего кризис зарождается в нефинансовой сфере (понижение клиентского интереса к компании, проблемы у партнеров, недовольство персонала и т. п.). И поэтому момент возникновения проблемной ситуации затруднительно отследить исходя лишь из финансовых показателей (из интегральных финансовых показателей на ранних стадиях «ничего не видно»).

Владельцы могут понять или «почувствовать» угрозу только лишь в случае плотного контроля бизнеса. По нашему опыту, успешные компании отличаются сочетанием непосредственного контроля бизнеса владельцами и команды профессионально компетентных топ-менеджеров, которые способны самостоятельно решать поставленные владельцами задачи. Такие компании решают вопросы развития, в том числе и в кризисных условиях, самостоятельно.

Если в компании уже есть несколько кризисных симптомов, целесообразно провести управленческий аудит деятельности компании, используя экспертов «со стороны». Полагаться полностью на своих топ-менеджеров уже нельзя — это просто потеря времени.

Пока снижение эффективности бизнеса не привело к необходимости серьезной реструктуризации предприятия целесообразно оптимизировать его деятельность.

Специфика реформирования бизнеса в условиях кризиса:

  • ограниченность времени, в течение которого можно проводить изменения;
  • сильное давление на компанию извне (кредиторы, государственные органы);
  • серьезные ресурсные ограничения;
  • «тяжелая» для Владельцев расстановка приоритетов — что необходимо «спасти», а чем можно «пожертвовать»;
  • постоянный мониторинг состояния бизнеса и оперативное реагирование, часто в условиях нехватки информации;
  • полная, практически без выходных, загрузка работой топ-менеджеров компании и приглашенных экспертов;
  • возможно длительное «балансирование бизнеса» около «критической точки», за которой наступают катастрофические последствия для компании;
  • решительные и зачастую безжалостные управленческие действия;
  • необходимость быстрого перехода к оценке персонала по результату, а не по «патриотичности».

Этапы управленческой работы по выводу компании из кризисного состояния.

Мы приводим этапы работ и сроки, относящиеся к производственным и торговым компаниям и небольшим холдингам, численность персонала которых не превышала 2,5 тысяч человек.

Этап 1.   Создание условий для вывода бизнеса из кризиса (длительность полтора — два месяца)

В ходе этого этапа одновременно выполняются следующие работы:

  • управленческий аудит;
  • разработка Программы выхода из кризиса;
  • усиление службы персонала и радикальное изменение ее работы;
  • развертывание инновационных проектов.

Управленческий аудит — это быстрый анализ деятельности Компании  и отдельных подразделений как в целом, так и по функциональным срезам. Он позволяет определить насколько адекватно и топ-менеджеры и Владельцы представляют себе состояние бизнеса и задать направления действий для успешного выхода из кризисной ситуации.

Владелец крупного торгового  холдинга в период кризиса формулирует задачу: «Мне необходимо «инвентаризировать» персонал, определить, как и с кем мы будем дальше двигаться. Планов много, но я не уверен, что мои топы справятся с ними. Уже сейчас есть много проблем, главные из которых замедленная реакция  на события и непонятно кого за это наказывать, никто ни за что не отвечает. У нас есть должностные инструкции, описаны процедуры, только они устарели, никто ими не пользуется».

Основные действия при проведении аудита работы предприятия:

  • 1) Владельцы бизнеса и приглашенные эксперты согласовывают основные направления и задачи аудита. Участие в этой работе топ-менеджеров не обязательно, а в ряде случаев просто вредно.
  • 2) Внешние эксперты проводят аудит бизнеса, включающий:
  • общую оценку эффективности деятельности компании;
  • оценку системы управления компании;
  • оценку деятельности основных подразделений: производственных, коммерческих, финансовых, логистических, управления персоналом;
  • экспертную оценку деловых качеств топ-менеджеров и ключевых специалистов;
  • оценку реалистичности достижения целей Владельцев.
  • 3) Подготовка для Владельцев предложений по совершенствованию работы компании.

Важной составляющей аудита является первичная оценка деловых качеств топ-менеджеров, ключевых руководителей среднего звена и ведущих специалистов. По нашему опыту, при оптимизации бизнеса можно добиться только такого результата, на который способны руководители высшего звена управления. В том случае если уровень руководителей недостаточен для достижения поставленных владельцами целей (при определенных сроках и объемах ресурсов) целесообразно заменить их или ограничить зоны их ответственности.

Результаты аудита обсуждаются обычно в узком кругу Владельцев и некоторых определенных Владельцами топ-менеджеров.

Часто в результате аудита обнаруживается заметный потенциал для повышения эффективности и сокращения затрат. Так в чем же дело? Почему он не используется? Причины:

  • устаревшие и малопроизводительные технологии;
  • снижение «динамичности» топ-менеджеров (им уже хорошо на «высокой зарплате» и хорошем соц. пакете);
  • неэффективные проекты развития;
  • отсутствие оперативной реакции на колебания рыночного спроса и как следствие снижение конкурентоспособности продукции;
  • недостатки управленческого учета;
  • многие компании, наращивая капитализацию всеми возможными способами, забывали о рентабельности бизнеса;
  • просчеты в оценке финансовых и иных рисков;
  • зачастую, различного рода злоупотребления и прямое воровство.

Источник большинства вышеописанных причин — это потеря «прозрачности» бизнеса для владельцев, скрывающая бездеятельность и/или недостаточную профессиональную компетентность топ-менеджмента.

Если кризис уже глубокий, Владельцы должны определить какую часть бизнеса и какие активы нужно обязательно «спасти», а также  степень конфиденциальности принятого решения.

Получаемые в ходе управленческого аудита результаты служат основой для разработки Программы по выходу из кризиса, которая является, по сути, скоординированным планом действий всех ее подразделений. Она разрабатывается совместно экспертами и менеджментом компании  и утверждается Владельцами.

Основное предназначение Программы:

  • - формулирование целей и задач оптимизации;
  • - определение направлений преобразований и способов достижения необходимых результатов;
  • - направление действий всех подразделений исключительно на цели оптимизации и их координация в решении совместных задач;
  • - определение роли и места сотрудников в процессе оптимизации;
  • - привлечь инвесторов или как вариант «отвлечь» кредиторов;
  • - получить поддержку у органов государственной власти;

Основные принципы Программы оптимизации:

  • максимальная экономия времени руководителей компании — детальность проработки Программы определяется исключительно потребностью оптимизации;
  • подробно раскрываются цели и механизмы преобразований, без определения которых нельзя приступать к оптимизации бизнеса;
  • применяемые при оптимизации технологии должны давать измеряемые практические результаты при минимальных затратах ресурсов компании, а их использование — не быть самоцелью. Применение технологий, требующих больших затрат ресурсов, может быть оправдано только решением «сверхзадач».
  • в Программе должны быть разработаны календарные планы для всех функциональных подразделений не менее чем на год.

В Программе необходимо определить «контуры» новой организационной структуры на достаточно длительный период — не менее чем год-два. Более полную регламентацию структуры управления целесообразно выполнить уже в ходе оптимизации.

Важной частью Программы является создание в организации механизма ее реализации и оценка возможных вариантов развития бизнеса и анализа рисков с разработкой соответствующих сценариев действий.
Этап 2.   Практическое реформирование (длительность до шести месяцев).

Реформирование компаний осуществляется на основе выполнения ряда «пакетов» работ. В «пакеты» включают важнейшие задачи по выводу компании из состояния кризиса, которые решаются в течение полутора — двух месяцев дополнительно к текущим работам по функционированию компании. Итоги выполнения работ «пакета» рассматриваются на расширенных совещаниях руководства компании.

Управление процессом оптимизации можно разделить на стратегическое управление, осуществляемое Владельцами или Генеральным директором при участии экспертов по управлению, и оперативное.

В нашей практике оптимизацию бизнеса обычно осуществляет Управляющий комитет, который создают Владельцы из ряда топ-менеджеров и привлеченных экспертов.

Владельцы совместно с членами Управляющего комитета, принимают решение о перечне осуществляемых изменений, сроках их выполнения и о выделяемых людских, финансовых и материальных ресурсов.

Значительных результатов в сжатые сроки можно добиться за счет сочетания:

  • директивных действий;
  • проектного управления развитием предприятия;
  • действий рабочих групп из руководителей среднего звена и специалистов для совершенствования организации бизнеса и снижения затрат.

Директивные действия - это ускоренная разработка новых продуктов и видов услуг и сокращение операционных бюджетов подразделений на определенные величины (например, на 20-40%) в «приказном» порядке. И у Владельцев и у топ-менеджеров всегда есть предложения по неотложным мероприятиям. Поставленные цели, как правило, являются агрессивными, но, тем не менее, российская практика показывает, что они достигаются.

Директивный подход зачастую бывает наиболее эффективным и дает немедленный результат. Наиболее целесообразно применять директивный подход выборочно и только там, где прослеживается очевидная неэффективность работы предприятия.

«… филиал компании находился в плачевном состоянии: слабые денежные поступления, денег на расчеты с поставщиками  и заработную плату не хватало. Кризис во всех сферах деятельности. Потребовалось полгода, чтобы поставить предприятие на ноги, вывести его на должный уровень. «Жесткость» проявилась в выработке четкой корпоративной политики филиалов, которой должны были придерживаться сотрудники. Приходилось менять до 70% сотрудников. Те, кто не хотел придерживаться новых правил, уходили. Те, кто хотел остаться, учились. Такой подход в создавшихся условиях был наиболее правильным и быстро оправдал себя.»

Проектное управление — это решение комплексных и объемных задач разработки новых продуктов и видов услуг, диверсификации бизнеса, определяющих успех предприятия в целом. Управление такими проектами должно быть максимально технологизировано. Для проектов необходимо подобрать компетентных и способных работать в команде сотрудников (независимо от их производственных функций и положения в иерархии предприятия). В зависимости от задачи проекта могут быть привлечены к работе и сторонние эксперты.

Действия рабочих групп направлены на совершенствование большого количества процессов, технологий и методов организации труда на уровне рядовых подразделений, но без изменения основных процессов и структуры бизнеса. Принцип осуществления таких программ заключается в вовлечении наиболее инициативных и профессиональных сотрудников в процесс выработки и реализации практических предложений по повышению эффективности деятельности, увеличению производительности и улучшению качества работы на каждом участке.

Задача Управляющего комитета — это правильное назначение менеджера проектов развития и реформирования, подбор состава команд проектов и организация их эффективной работы. Менеджеры проектов и члены их команд — обязательно наиболее опытные руководители и ключевые специалисты предприятия в профильном для проекта направлении. В этой связи менеджеры проектов, а отчасти даже и отдельные члены команд, могут полностью или частично освобождаться от своей обычной деятельности.

Оптимальная величина команды для проекта даже высокой сложности составляет примерно 6-8 человек. Такая группа наиболее функциональна и ответственна при выполнении проекта.

Необходим постоянный мониторинг изменений и выявление проблемных областей; максимально объективный анализ пройденного пути, находок и ошибок; проведение управления «по тонким сигналам».

Реформирование деятельности функциональных подразделений компании

В настоящей статье мы остановимся только на часто применяемых нами действиях в основных подразделениях реформируемых компаний.

Служба продаж.

Анализ клиентской базы показывает, как изменилась структура спроса. Отслеживайте своих клиентов в постоянном режиме. Вы обязательно обнаружите категории потребителей, у которых дела не ухудшаются или даже идут вверх, несмотря на сложившуюся в экономике ситуацию. Если вы сможете предложить что-то ценное для тех, у кого есть деньги, вы тоже двинетесь вверх.

Нужно делать продвижение более акцентированным, четко направленным на ту категорию клиентов, которая готова покупать ваш продукт. Придумайте, как до них дотянуться — это может оказаться совсем не дорого!

В службе продаж зачастую целесообразно распределить обязанности следующим образом:

  • главная и единственная задача менеджера по продажам — продавать. Менеджеры по продажам, делятся по территориям продаж и/или типам клиентуры;
  • подготовкой документов должны заниматься ассистенты менеджеров по продажам. Они «разгружают» менеджеров от рутинной работы;
  • поиском новых клиентов должны заниматься асы-переговорщики.

Работы по реформированию службы продаж выполняются под исключительным контролем внешних экспертов по управлению. Причины:

  • необходимость получения «быстрых результатов» при обоснованности и реалистичности поставленных планов продаж;
  • повышенная скорость ротации персонала и отбора профессиональных продавцов;
  • выполнение «напряженных» требует быстрой разработки и внедрения новой системы мотивации;
  • необходимость предотвращения саботажа продаж и устраивания «итальянских забастовок».

Снабжение.

Служба снабжения (закупок) — часто самое проблемное и «закрытое» подразделение. При работе с этими подразделениями кризисных компаний мы всегда встречаемся:

  • с «непрозрачностью» переговоров, выбора поставщиков и условий заключенных договоров;
  • с не оптимальностью закупочных цен, условий договоров и поставок;
  • с ростом объемов складских запасов (превышение норм запасов сырья и материалов);
  • с фактами применения «откатных схем» и с прямым воровством.

Выход стандартный — взятие закупок под контроль Управляющим комитетом и перевод взаимодействия с поставщиками на доверенных лиц Владельцев бизнеса.

Склад и транспорт.

Складские работы и транспортировка — важные составляющие бизнеса (и производства, и торговли) с большим удельным весом финансовых издержек — поэтому в этих подразделениях всегда приходится:

  • анализировать и нормировать размеры запасов;
  • оптимизировать потребность в транспортных услугах;
  • обеспечивать «прозрачность» учета за счет внедрения новых форм и процедур отчетности;
  • проводить «небумажную» инвентаризацию складов готовой продукции;
  • осуществлять ревизию внутрицеховых складов и реализовывать «ненужное» оборудование и материалы.

Финансовая служба.

Без финансово-экономической информации нельзя принимать управленческие решения — одно и то же решение может быть и панацеей и ядом. Поэтому к работе финансово-экономической службы компании должен быть подключен внешний эксперт  по финансам, который:

  • участвует в оценке вариантов антикризисных действий;
  • принимает участие в переговорах с кредиторами по реструктуризации задолженности;
  • осуществляет постановку или корректировку системы финансового планирования и управленческого учета;
  • принимает участие в проведении комплексного анализа ассортимента;
  • осуществляет оперативный контроль за  динамикой ключевых  финансово-экономических показателей;
  • контролирует обеспечение прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для Владельцев.

Модернизация и развитие производства.

При всей уникальности любого производства все же можно выделить общие направления работ:

  • оценка кадрового потенциала основных специалистов и последующие кадровые решения;
  • внедрение энергосберегающих технологий;
  • поддержание в работоспособном состоянии действующего производственного оборудования (профилактика и ремонт);
  • уточнение норм расхода сырья и материалов;
  • анализ и коррекция технологии (с привлечением внешних технологов или экспертов), в том числе анализ эффективности передачи на аутсорсинг ряда технологических этапов;
  • анализ и устранение причин производственного брака;
  • высвобождение производственной  площади для размещения новых производств;
  • решения о целесообразности использования подсобных производств;
  • мероприятия по изменению упаковки продукции.

Часто при проведении антикризисных мероприятий в производственных компаниях нам приходилось подключать к управлению производством внешних специалистов (с полной загрузкой) для помощи существующим руководителям производства.

Управление персоналом в ходе преобразований

Текущий кризис для решения вопросов с персоналом, как ни странно это звучит, очень к месту. То, что происходило в последние годы на рынке труда, никак нельзя назвать оправданным и нормальным. Это касается и роста зарплат, который опережал не только производительность труда, на которую нужно ориентироваться, но и любые мыслимые и немыслимые показатели. Невероятный дефицит кадров привел к тому, что исчезла конкуренция, а она должна быть непременной составляющей любого рынка.

Наблюдавшийся в последнее время заметный рост расходов на персонал был связан не только с увеличением заработной платы, но и с ростом социальных расходов, выходом бизнеса из тени. А когда бизнес должен бороться за эффективность, особенно в момент финансового кризиса, становится очень важным уметь этим управлять, уметь оценивать и развивать персонал.

Кризис должен помочь акционерам извлечь новые уроки. Во-первых, надо забыть банальную мудрость, гласящую, что если оплачивать труд менеджеров акциями собственной компании, то они будут принимать решения, обеспечивающие получение ею максимальной прибыли. В случае с крахом Lehman Brothers и Bear Stearns их менеджмент принимал неразумные решения, ставя на кон и собственные деньги. Внешние акционеры должны помнить, что раздача акций верхушке корпорации может способствовать улучшению качества руководства, но не может его заменить.

При реформировании бизнеса в условиях развивающегося кризиса на первый план выходят вопросы ускоренной оптимизации кадрового состава, которые, по нашему опыту, включают:

  • выбор структуры, в наибольшей степени отвечающей сложившейся ситуации (предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест;
  • привлечение в компанию высококвалифицированных руководителей и специалистов;
  • внедрение нацеленных на результат систем мотивации;
  • учет взаимозависимости подразделений и бизнес-единиц при проведении сокращений части персонала;
  • оценку профессиональной компетенции и отношения к работе персонала на всех уровнях компании с целью укрепления кадрового ядра, а также для удаления некомпетентных и нелояльных сотрудников;
  • формирование настроя коллектива на изменения через формирование проектных и рабочих  групп;
  • привлечения к руководству перспективных менеджеров среднего звена и ключевых специалистов.

Важно помнить, что наиболее профессиональные работники сами уходят из компании. Поэтому компания должна делать ставку на «сильных» и с ними активней развиваться.

По нашему опыту, в ходе этой работы начинает проявляться сопротивление изменениям, некомпетентность руководителей и сотрудников.

Противодействие организуют руководители высшего и среднего уровня, зачастую родственники и протеже Владельцев, используя «коллективное мнение» персонала отстающих подразделений. Работа осложняется вскрытием фактов злоупотреблений и прямого воровства.

Исключительно важно сразу же локализовать очаги сопротивления и «правильно» управлять конфликтами. Каждый сотрудник должен знать, что он имеет возможность либо принять участие в общей работе по выходу из кризиса, либо ему следует покинуть компанию.

Мы не принимаем «хаотичные» сокращения персонала и зарплат. Наоборот, сейчас самое время объяснить каждому сотруднику, что он может сделать, чтобы заработать больше.

Избавляться от «лишних», непродуктивных людей весьма рекомендуется и в безоблачные экономические времена. Напротив, сейчас вполне можно воспользоваться шансом (его скоро не будет) и укрепить команду, набрав с рынка хороший персонал. Из-за паники среди работодателей на улицу выбрасывается большое количество людей, часть которых нужные Вашей компании специалисты.

Создание системы владельческого контроля

Завершающим этапом преобразований является создание службы владельческого контроля.

По нашему опыту, если компания среднего и малого бизнеса живет и развивается, значит, реально ею управляют или «подруливают» собственники. С крупными корпорациями все сложнее, с одной стороны они способны привлекать  наиболее «талантливых» и профессиональных менеджеров, с другой их система управления зачастую начинает напоминать министерства советского типа, и единственное объяснение «процветания» подобных организаций заключается в практически «монопольном» владении тем или иным ресурсом.

Мы работая в некоторых компаниях не раз наблюдали вхождение в них так называемых «финансовых инвесторов», озабоченных «красивыми» квартальными или годовыми отчетами, но не объективными результатами  и процессами в деятельности Компании,  и уж тем более не средне- и долгосрочными их последствиями для бизнеса.

Представления владельцев и топ-менеджеров о способе ведения бизнеса и его целях часто весьма отличаются. Проблема взаимоотношений собственников и наемных топ-менеджеров — это результат того, что собственники живут за счет прибыли бизнеса, а менеджеры на зарплату и за счет дополнительных «бонусов», используя средства компании. Это — объективная причина принципиально различных представлений о том, как должен развиваться бизнес.

Соблюдение интересов собственников в работе предприятия может обеспечить только надежная система владельческого контроля бизнеса.

Системы владельческого контроля в различных бизнесах могут существенно отличаться. Поэтому приведены лишь их общие черты.

Основные функции системы владельческого контроля:

  • - оценка доходности и эффективности бизнеса;
  • - проведение экспертизы инвестиционных проектов и бизнес-планов;
  • - подготовка информации для принятия управленческих решений по обеспечению достижения стратегических и тактических целей предприятия;
  • - оценка эффективности принятых управленческих решений по различным направлениям и выработка рекомендации по проведению корректирующих мероприятий;
  • - выявление наиболее важных проблем и приоритетов ведения хозяйственной деятельности и разработка программы краткосрочных и долгосрочных мер, которые позволят улучшить эффективность и финансовые показатели деятельности предприятия;
  • - выявление и пресечение злоупотреблений и прямого воровства.

Служба владельческого контроля подчинена напрямую владельцам бизнеса и имеет право контроля процесса управления на любой его стадии, а также право доступа к любым документам и информации. Статус службы и порядок ее действий определяется и утверждается владельцами.

Служба владельческого контроля обычно немногочисленна и включает несколько специалистов, обладающих экспертными знаниями во многих направлениях: системе управления (в том числе и специфики собственного производства компании), маркетинге, продажах и логистике, управлении финансами и персоналом. Часто служба координирует свои действия со службой безопасности компании.

Зачем нужны внешние эксперты?

Наш опыт показывает, что оптимизация бизнесов собственными силами компании в течение нескольких месяцев «затухает», не достигая поставленных целей. Руководители компаний, как правило, не видят общую картину изменений и не чувствуют их темп и сбиваются на решение срочных текущих вопросов, распыляя людские, финансовые и другие ресурсы, забывая о принципиально важных задачах.

Основные цели привлечения внешних экспертов:

  • сохранение разработанного курса оптимизации в условиях быстрых изменений внутри компании, постоянном внесении корректив в планы действий;
  • «функция зеркала» для собственников и топ-менеджеров;
  • координация действий Владельцев и топ-менеджеров — повышением скорости реакции системы управления на «события»;
  • использование для «дожимания» необходимых результатов;
  • управление возникающими конфликтами.

Comments are closed.