Оплата труда на разных фазах развития торговой компании

Сосновый Александр,
консультант по HR, партнер консалтинговой группы «UCS Group»
Стадия роста

Этот консалтинговый проект начался в сентябре 2002 года, когда господин Ю.П., владелец торговой компании «Автозапчасти», предложил группе консультантов по управлению (в которую входил и автор статьи) провести у него в фирме организационную диагностику. Компания к этому моменту  занимала прочные позиции на рынке автозапчастей, но владелец обоснованно считал, что для дальнейшего развития необходимо наладить систематическое управление компанией. Одной из задач (проблем), поставленных заказчиком, была проблема повышения эффективности работы персонала — проблема мотивации сотрудников.

Проведенная диагностика показала следующее:

Компания работает на рынке запчастей для иномарок уже 8 лет. За это время компания выросла из маленькой посреднической фирмы в крупное торговое предприятие с различными направлениями деятельности: оптовая торговля запчастями, поставки на заказ в регионы, розничная торговля запчастями для автомобилей и мотоциклов, туризм.

На момент диагностики на рынке наблюдалась двойственная ситуация, с одной стороны — усиление конкуренции, борьба за клиента, необходимость качественно совершенствовать систему продаж, с другой стороны — усиленный рост количества иномарок, расширение рынка запчастей, появление новых возможностей для роста.

Компания вступала в стадию ускоренного развития, но система управления, в том числе и персоналом, не соответствовала отрывающимся возможностям, становясь тормозом роста.

Консультанты предложили программу работ, направленную на создание регулярного менеджмента в компании. В этой программе были заложены действия по формированию финансового управления (бюджетирование, планирование, оптимизация учета), по созданию внятной маркетинговой политики и обновлению технологии продаж,  кроме того, предполагалась реорганизация структуры компании и создание совершенно новой системы мотивации и стимулирования труда персонала (СОТ).

В первую очередь новую систему оплаты и стимулирования труда нужно было разработать для коммерческих подразделений компании. Их было пять: региональный отдел (поставки на заказ в регионы), оптовый отдел, автомагазин (розница), отдел мотозапчастей, отдел тяжелой (коммерческой) техники.

В процессе специальной диагностики было сделано следующее (выдержка из итогового отчета консультантов):

«Проведен анализ системы денежного вознаграждения.

Проведен анализ социального пакета компании

Проведено анкетирование и интервьюирование сотрудников, выявлялась общая мотивационная структура и удовлетворенность трудом

Предложены основные направления и план разработки новой системы денежного вознаграждения сотрудников

Проведено изучение рабочих мест сотрудников и проведен анализ операционного состава деятельности основных специалистов.

Проведено исследование временных затрат сотрудников методом фотографии рабочего дня.

Определены основные показатели результативности работы сотрудников.

Собрана и проанализирована статистика по результатам работы сотрудников регионального отдела.

В результате выявились особенности и проблемы действующей СОТ:

Основная компенсация сотрудникам компании — оклад, т.е. фиксированная оплата, которая составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения.

В зарабатывающих подразделениях периодически выплачивалась ежемесячная премия. Показателем премирования является общий объем продаж отдела, при достижении которого начисляется премия на отдел. Далее премиальный фонд делится между сотрудниками на основании решения начальника отдела. В основном наблюдается уравнительная тенденция («всем поровну»). Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, начальник отдела ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника.

Выявились недостатки технологии организации продаж, влияющие на мотивацию:

  • Не фиксируется индивидуальная результативность менеджеров, хотя в базе данных сведения о результативности (количество заказов, количество заказанных позиций, суммарный объем (в деньгах) заказов за период) имеются и учитываются;
  • Отсутствуют индивидуальные планы работ каждого менеджера;
  • Отсутствует планирование объемных и качественных показателей работы отделов;
  • Отсутствует обратная связь менеджерам отделов по достигнутым за месяц объемным показателям (менеджеры не только не знают планов работы отдела на период, но и не знают фактических результатов своей работы и работы отдела);
  • Формально не закреплена категоризация специалистов регионального отдела, хотя фактически такая категоризация присутствует: стажеры (младшие специалисты), специалисты-кураторы клиентов, кураторы направлений. При этом у специалистов высшей категории функциональные обязанности присутствуют в полном объеме, т.е. они выполняют все функции специалиста плюс дополнительные, как кураторы направлений. Не формализован переход специалиста из категории в категорию, не определены требования к специалистам разных категорий — как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие — повышение оклада специалистам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и специалисты точно не знают: за что и почему им повышают (или не повышают) оклад;

Выводы:

Система мотивации в компании такова, что объективно менеджеры НЕ ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ в увеличении собственной результативности, у них не только нет поощрения за результаты собственного труда, но у них и нет меры своих результатов, результатов отдела и компании в целом, нет обратной связи об успешности или неуспешности собственной деятельности и деятельности коллег и, как результат, не подключены мотивы достижения успеха, соревнования с другими, мотива оценки труда, успеха, профессионализма.

Таким образом, в компании есть большой резерв, связанный с мотивацией в широком смысле. И этот резерв еще не задействован».

Основная проблема в повышении эффективности работы менеджеров заключалась в том, что их вознаграждение практически никак не связывалось с личными усилиями и с результатами собственной работы. «Колхозный» тип поощрения приводил к тому, что сильные менеджеры были недовольны и не видели смысла в наращивании объемов продаж и клиентской базы. Слабые менеджеры не имели стимула к улучшению своей работы, т.к. без особых усилий получали вполне приличную зарплату. Таким образом,  в подразделениях работал негативный принцип отбора — сильные работники были недовольны и уходили из компании, слабые — оставались.

В итоге задача разработки новой системы мотивации определилась — необходимо было выстроить механизмы вознаграждения, при котором поощрение ориентированно на личный результат. Определились  также основные принципы новой системы оплаты труда [1]:

1. Основное вознаграждение сотрудников коммерческих подразделений определяется их личной результативностью

2. Показатели результативности задаются стратегий развития компании и планируются (нормируются) как для отдела в целом, так и для  каждого менеджера персонально;

3. Показатели результативности отражаются в текущем учете компании и доступны для менеджера;

4. Определяется минимальный порог результативности, ниже которого вознаграждение не выплачивается. Верхняя граница вознаграждения за сверхплановую результативность не устанавливается;

5.  Принцип кадровой политики — компании нужны только результативные сотрудники. Систематическая работа с результатом ниже минимального в компании не допустима. Такие сотрудники не должны работать в компании.

В качестве показателей результативности были выбраны следующие:

1. Объем продаж (сумма поступивших денег в оплату за проданный товар);

2. Количество позиций проданного товара.

Объем продаж в денежном выражении является «естественным» показателем коммерческого персонала, а учет по поступившим деньгам поощряет менеджеров к снижению дебиторской задолженности.

Позиции отражают интенсивность работы и поощряют менеджеров к внимательному отношению к каждому клиенту, вне зависимости от его величины и стоимости заказанных запчастей. Кроме того, особенность торговли запчастями заключается в том, что основное рабочее время менеджеров уходит на поиск и выставление цены на запчасти, Таким образом, количество позиций отражает интенсивность и трудоемкость работы менеджеров.

Механизм и формулы оплаты труда выглядели следующим образом (выдержка из Положения об оплате труда регионального отдела):

«…Специалисты регионального отдела

Денежное вознаграждение специалистов отдела состоит из трех частей: постоянной части, переменной части и надбавок. Постоянная часть определяется должностью специалиста согласно сетки должностных окладов. Переменная часть зависит от результативности работы самого специалиста. Надбавки к базовому окладу специалиста определяются особыми условиями работы специалиста.

ДВ = Обаз + Пер+ Над, где

ДВ — суммарное денежное вознаграждение специалиста по итогам месяца;

Обаз — должностной (базовый) оклад;

Пер — переменная  часть вознаграждения;

Над — надбавки к должностному (базовому) окладу.

Постоянная часть (должностной оклад)

Должностной оклад специалиста зависит от квалификационного уровня и устанавливается согласно сетки должностных окладов, принятой для регионального отдела.

Оклад сотрудника на испытательном сроке составляет 70% от полагающегося по должности. Вместо переменной части на время испытательного срока вводится надбавка в размере 50% от соответствующего должностного оклада, которая заменяется переменной частью после успешного окончания испытательного срока кандидата на должность специалиста регионального отдела.

Переменная часть денежного вознаграждения специалистов, работающих в паре

Паре специалистов устанавливается общий план результативности по показателям:

  • Объем продаж (сумма поступивших денег за исполненные заказы);
  • Количество позиций в исполненных заказах (согласно накладным);

ОбъемПарыПлан — плановый объем продаж, осуществляемых парой специалистов в расчетном месяце;

ПозПарыПлан — плановое количество позиций в исполненных заказах для пары специалистов;

Также определяется общая для пары специалистов результативность работы:

РезОбщПары =

ОбъемПарыФакт

*

ПозПарыФакт

ОбъемПарыПлан ПозПарыПлан

ОбъемПарыФакт — фактический объем продаж, осуществленных парой специалистов в расчетном месяце;

ПозПарыФакт — фактическое количество позиций в исполненных заказах для пары;

Переменная часть вознаграждения для каждого специалиста из общей пары рассчитывается по следующей формуле:

Пер = ПремТариф * РезОбщПары + 0,2 * ПремТариф * РезОтдела
Переменная часть для каждого специалиста из пары Премиальный тариф для каждого специалиста Общая результативность пары Премиальный тариф специалиста Результативность работы Отдела

Где:

Пер — переменная часть оплаты труда;

ПремТариф — премиальный тариф каждого специалиста;

РезОбщПары — общая результативность работы пары специалиста в расчетном месяце;

РезОтдела - общая результативность работы Отдела;

Премиальный тариф для каждого специалиста, а так же базовый оклад и надбавки устанавливаются согласно обычным правилам данного Положения.

Руководитель регионального отдела

Денежное вознаграждение руководителя регионального отдела состоит из двух частей: постоянной части (должностного оклада) и переменной части. Должностной оклад определяется согласно сетки должностных окладов. Переменная часть зависит от результативности работы отдела. Возможно установление надбавок к базовому окладу за определенные условия работы.

ДВ = Обаз + Пер+ Над, где

ДВ — суммарное денежное вознаграждение руководителя отдела по итогам месяца;

Обаз — должностной (базовый) оклад;

Пер — переменная  часть вознаграждения;

Над — надбавки к должностному (базовому) окладу.

Переменная часть денежного вознаграждения руководителя отдела

Переменная часть денежного вознаграждения руководителя отдела определяется результативностью работы отдела и определяется по формуле:

Пер = ПремТариф* РезОтдела,

Где:

Пер — переменная часть оплаты труда;

ПремТариф — премиальный тариф;

РезОтдела - общая результативность работы отдела;

Результативность регионального отдела рассчитывается по формуле:

РезОтдела = (ОбъемОтдФакт/ОбъемОтдПлан)*(ПозОтдФакт/ПозОтдПлан),

Где:

ОбъемОтдФакт — фактический объем продаж, по всем исполненным заказам регионального отдела расчетном месяце;

ОбъемОтдПлан — плановый объем продаж, по всем исполненным заказам регионального отдела расчетном месяце;

ПозОтдФакт — фактическое количество позиций в исполненных заказах

ПозОтдПлан — плановое количество позиций в исполненных заказах;

Переменная часть денежного вознаграждения выплачивается руководителю отдела при условии достижения отделом минимального уровня результативности т.е. при РезОтдела > = РезМин.

Плановые и минимальные значения показателей результативности отдела, премиальный тариф для руководителя регионального отдела определяются Управляющим Компанией, утверждаются Генеральным директором Компании и  доводятся до сведения начальника регионального отдела.

Надбавки

Сотрудники регионального отдела могут получать следующие виды надбавок к должностному (базовому) окладу:

Надбавка за систематическую работу с поставщиками и выполнение обязанностей по контролю за поставками товара с определенных направлений (кураторы направлений) — в размере от 15% до 25% к должностному (базовому) окладу;

Надбавка за помощь куратору направления в работе по контролю поставок товара с определенных направлений (помощники куратора направления) — в размере от 5% до 10% к должностному (базовому) окладу;

Надбавка за стаж работы в Компании в следующих размерах:

  • После 3 лет работы в Компании — ежемесячно 5% к должностному (базовому) окладу;
  • После 4 лет работы в Компании — ежемесячно 10% к должностному (базовому) окладу;
  • После 5 лет работы в Компании — ежемесячно 15% к должностному (базовому) окладу;
  • После 7 лет работы в Компании и более — ежемесячно 20% к должностному (базовому) окладу;

Решением Генерального директора могут быть введены иные надбавки, условия получения которых и размер определяется распоряжением Генерального директора…»

Для регионального отдела пришлось изменить технологию работы с клиентами. Специалисты (менеджеры) отдела были разбиты на рабочие пары. Один специалист в основном занимался технической работой (поиск и каталожных номеров деталей, составление заказа, отслеживание исполнения заказа и т.д.), другой — работой с клиентами — поиск и привлечение новых клиентов, общение и принятие заказов у действующих клиентов, оформление и контроль поставок деталей клиенту. Поэтому план по результативности и фактическая результативность определялась для пары. Но должностной оклад и премиальный тариф для каждого специалиста могли различаться, в зависимости от квалификации сотрудника. Через некоторое время квалификация выровнялась —  оклады и тарифы специалистов в паре стали одинаковыми.

К сожалению, автору не удалось полностью провести принцип личной ответственности менеджеров за собственный результат. Руководство компании решило, что этот принцип в полном виде может разрушить коллективистскую атмосферу в отделах, создаст излишнюю конкуренцию и зависть в коллективе. Поэтому в формулу премии была добавлена часть по результатам работы отдела. 20% от премиального тарифа сотрудник мог получить за выполнение плана по показателям всего отдела.

Форма расчета зарплаты для специалистов регионального отдела приведена в Таблице 1. Цифры в таблице условные, представлены в условных денежных единицах.

Формула определения результативности предполагала, что для получения премии (а она составляла от 50 до 60% от всего вознаграждения) необходимо выполнить план по каждому показателю не менее чем на 85%. Перемножение коэффициентов по каждому показателю увеличивало премию при перевыполнении, но и уменьшало ее при невыполнении плана. Условие минимальной результативности добавляло жесткости в эту систему оплаты. Теперь у менеджеров появился «пряник» в виде повышенной премии за выполнение и перевыполнение норм, но имелся и «кнут» (вынуждающее обстоятельство) в виде резкого уменьшения вознаграждения при невыполнении планов. Возрасла дифференциация среди сотрудников по критерию эффективности. Различия в оплате порой достигали существенных размеров. Не всем понравился этот механизм поощрения личной эффективности, несколько менеджеров уволилось через два месяца работы новой системы. Однако возросла общая результативность работы торговых отделов — объем продаж за год вырос на 36% (годовое задание по план-бюджету компании было 38%). Конечно, весь прирост нельзя отнести только за счет изменения системы мотивации, консультанты вместе с руководством компании изменили многие корпоративные элементы — была поставлена система бюджетирования, проведены определенные маркетинговые мероприятия, отлажен процесс управления торговым ассортиментом и т.д. Но эффективная система денежного вознаграждения также сыграла свою положительную роль в развитии компании.

Фаза стабилизации

В 2004 году компания вошла в фазу своего развития, которую можно назвать фазой стабилизации. Ситуация на рынке была благоприятной, рост продаж не был таким бурным как в 2003 году, но оставался достаточно устойчивым. Стали реализовываться инвестиционные проекты — было открыто три новых магазина, стал работать филиал на востоке страны, были открыты и начали развиваться новые направления бизнеса. Компания стремительно расширялась — за год ее численность увеличилась более чем в полтора раза. При этом проведенное исследование (анкетирование и интервью с сотрудниками) выявило некоторую неудовлетворенность части персонала существующей СОТ. Неудовольствие вызывало отсутствие гарантированной оплаты (слишком маленькая, по мнению некоторых сотрудников, фиксированная часть, слишком высокий порог минимальной результативности). При этом все отмечали, что их личная эффективность возросла. Руководство компании, несмотря на возражения консультантов, решило смягчить условия мотивации и изменило некоторые, но ключевые, параметры СОТ:

1. Были увеличены оклады за счет уменьшения премиальной части;

2. Снижен порог минимальной результативности с 0,7 до 0,6;

3. В формуле расчета премии вместо умножения коэффициентов результативности по каждому показателю было введено их среднее значение. Т.е. если раньше Rобщ = R1*R2, где R1 и R2 — это результативность по показателям объема продаж и количества позиций, то формула была переделана на Rобщ = (R1+R2)/2. Данное решение оказалось не просто изменением арифметического действия в формуле. Изменение стало принципиальным — сотрудникам стало легче получать премию при невыполнении плана, а за перевыполнение — компания стала меньше платить. Сразу же снизился интерес у менеджеров (особенно сильных) наращивать усилия, направленные на перевыполнение плана. Цена перевыполнения резко понизилась еще и потому, что премиальный тариф был уменьшен в пользу оклада.

Данные нововведения придали сотрудникам чувство стабильности и защищенности, и поначалу не сказывались на общей эффективности работы всей компании. Оказалось, что при стабильном рынке возможно и мягкие варианты такой системы оплаты за результативность. Во всяком случае, объемы продаж продолжали расти, хотя и менее быстрыми темпами, чем в предыдущем году.

Фаза кризиса

В начале 2005 года стало ясно, что компания находится в кризисной ситуации. Падение объемов продаж за январь составило около 24 процентов. Понятно, что новогодние каникулы сыграли свою негативную роль, но это падение было по сравнению с январем прошлого года. Февраль не принес стабилизации, ситуация с продажами продолжала ухудшаться. Маркетинговый анализ показал, что такова тенденция практически на всем рынке (и помимо рынка запчастей), возросла конкуренция, и снизился спрос. Однако компания оказалась не готова к такому развитию событий, предыдущий период стабильности расслабил менеджмент компании и кризис больно ударил по ее прибыльности.

Владелец фирмы опять пригласил консультантов, которые к этому времени работали с компанией в абонентском режиме, не постоянно.

Было принято решение, наряду с другими мерами, снижать издержки, в том числе и по численности персонала, ужесточить систему планирования и оплаты труда, возродить интерес у сотрудников к перевыполнению планов.

Так как автор считал, что одной из причин кризиса является изменение СОТ, которые были проведены в фазе стабилизации, то предлагалось сделать следующее:

1. Пересмотреть планы по показателям на 2005 год с учетом сложившейся ситуации.

2. Установить абсолютно реальные планы отделам и менеджерам.

3. Порог минимальной результативности установит на уровне 1, т.е. 100% выполнения планов.

4. Изменить соотношение оклада и премиального тарифа в сторону большей доли премии в общем вознаграждении (40% оклад, 60% премия);

5. Отменить показатель «количество позиций» и ввести показатель «Прибыль» по сделкам;

6. В формуле расчета премии сложение заменить на умножение;

7. В премии убрать ту часть, которая зависела от результата работы отдела — оставить зависимость премии только от личной результативности;

7. Ввести дополнительный ежемесячный бонус — сверхплановую прибыль, полученную отделом делить в соотношении: 50% сверхплановой прибыли получает компания, 50% — получают сотрудники. При этом дополнительный бонус (сверхплановая прибыль) распределяется между сотрудниками пропорционально личному коэффициенту результативности.

Модельные расчеты показали, что при перевыполнении плана отделом на 10%, общее вознаграждение менеджеров может возрасти от 20 до 80%. При этом создавалась ситуация, когда отделу и всем сотрудникам невыгодно увеличивать свой штат сверх необходимого, ибо дополнительный бонус придется делить на большее число сотрудников, что приводит к уменьшению вознаграждения каждого, если не увеличивается результативность с приходом новых менеджеров.

Результатом борьбы с кризисом стало:

  • Сокращение непроизводственного персонала на 15%;
  • Ликвидация одного из неприбыльных магазинов и регионального филиала;
  • Оптимизация численности коммерческих подразделений;
  • Резкий всплеск заинтересованности менеджеров в точном выполнении и перевыполнении установленных планов;
  • Уход нескольких ключевых руководителей из компании.

Прошло совсем немного времени с момента принятия антикризисных мер (в том числе в сфере оплаты труда и мотивации), но положение стало выправляться, объем продаж и прибыли вышли на уровень 2004 года. Что будет дальше — покажет время.

Заключение

Решать задачи повышения эффективности работы персонала можно через различные модели мотивации, каждая имеет свои достоинства и недостатки. Предложенная автором модель на опыте почти трех лет эксплуатации показала свою гибкость и возможность подстройки под различные ситуации в компании, при этом сохраняя основной механизм поощрения результативности. И этот опыт дает основания автору утверждать, что данная модель имеет достаточно высокую эффективность в плане решения стратегических задач коммерческой организации.


[1] Понятие результативности и базовые принципы разработки эффективных зарплат взяты автором из статьи Кавтревой А.Б., «Решение сложных задач в области заработных плат», бюллетень «Рекламное Измерение» № 10 (75), 2000 г.

Comments are closed.