Оцениваем эффективность

Новая программа мотивации: оцениваем экономическую эффективность

Сосновый А.П., Гун А.С.

Введение

Процедура выбора той или иной системы мотивации зачастую наталкивается на невозможность объективного сравнения разных систем. Провести объективное, осуществленное в реальных условиях реального предприятия и строго научное исследование эффективности системы оплаты труда и мотивации весьма сложно по нескольким причинам:

во-первых, практически невозможно получить разрешение от владельца (владельцев) на проведение «сомнительных» экспериментов над его собственной компанией;

во-вторых, сложно  обеспечить наличие экспериментальных и контрольных групп испытуемых, для которых внешние и внутренние факторы, влияющие на экономическую эффективность деятельности,  были бы одинаковыми;

в-третьих, трудно обеспечить фиксацию того многообразия внешних и внутренних причин, что порождают различия в экономической эффективности помимо системы мотивации;

в-четвертых,… можно и далее перечислять, но уже и так ясно, что задача научного исследования эффективности мотивации в реальных условиях весьма сложна.

Нам повезло провести в рамках консалтингового проекта достаточно строгое научное исследование и объективно доказать экономическую эффективность системы мотивации, разработанную для предприятия.

Эксперимент по определению экономической эффективности проводился в рамках проекта по разработке системы мотивации для ресторанов одной крупной сети ресторанного бизнеса.

В чем ключевое достоинство сети ресторанов – в сети многие процессы стандартизированы и унифицированы. Условия работы и факторы производительности труда различаются несильно. Поэтому   любые разработки можно протестировать на нескольких ресторанах, прежде сем запускать их на всю сеть.

Сеть насчитывает около 160 ресторанов в Москве и Подмосковье. Среди них есть маленькие и большие, уличные и в торговых центрах, в городе и аэропортах.

Задача перед нами стояла достаточно традиционная – разработать новую модель вознаграждения персонала, которая бы повысила производительность труда работников и, как результат,  экономическую эффективность самих ресторанов.

По результатам организационной диагностики была выявлены три ключевых проблемы:

  • Снижение эффективности работы ресторанов;
  • Недостаточная клиентная ориентированность официантов и менеджеров ресторанов;
  • Высокий уровень текучки персонала.

Проще говоря, официанты были не очень заинтересованы в «облизывании» клиентов, в дополнительных продажах, в высоком среднем чеке, что приводило к снижению продаж в целом, к уменьшению выручки, прибыли и других экономических показателей эффективности бизнеса.

Разработка

Разработка осуществлялась созданной рабочей группой, состоящей из топ-менеджеров компании и консультантов. Важно отметить, что у нас не стояла задача «разрушить до основания»  и предложить что-то абсолютно новое. Поэтому при разработке максимально старались учесть действующие положительные наработки  компании.

Ключевые принципы системы оплаты труда линейного персонала:

  • Общая зарплата линейного персонала в состоит из постоянной части (часовой тарифной ставки) и премии.
  • Для всех сотрудников премия – это оплата результатов труда. Премия рассчитывается и выплачивается ежемесячно и зависит от показателей результативности работника или ресторана в целом.
  • Премия официантов зависит от выполнения эталонов (нормативов) по двум показателям результативности:  личная выручка – сумма чеков; количество блюд – количество проданных блюд (позиций меню).  Эталоны определяются на основе статистики продаж и устанавливаются на 3 месяца.
  • Для барменов, кассиров и поваров не представляется возможным вести учет личной результативности работы (особенности информационной системы). Поэтому премия этих работников будет зависеть от результативности работы всего ресторана, Для оценки работы устанавливаются планы работы ресторана по двум показателям: выручка за месяц и количество проданных в блюд (позиций меню) за месяц.
  • Для каждой категории сотрудников установлен минимум результативности, меньше которого премия не выплачивается.

Опытное внедрение системы мотивации мы начали с основного звена в структуре ресторана — с официантов. Мы определили две основные бизнес-задачи, которые должен выполнить официант: приносить выручку и продавать меню. То есть, у официанта можно выделить два показателя его результативности – сумма выручки и количество проданных блюд.

Проведя анализ статистики продаж по каждому официанту, мы смогли установить  нормы производительности по этим показателям.

Вознаграждение официантов состояло из трех частей – двух переменных  и одной постоянной. Каждый официант получал твердую почасовую ставку (гарантированная часть оплаты) и премию в размере 100% от часовой тарифной ставки (переменная часть). Кроме того, официант получал чаевые от гостей. Причем, мы предложили отказаться от «колхоза» при распределении чаевых – официант получал именно свои чаевые, от своих гостей. Дело в том, что во многих ресторанах этой сети была принята «колхозная» схема чаевых – все чаевые суммируются, а затем равномерно распределяются между всеми официантами, барменами и менеджерами. Мы предложили отказаться от такой практики и теперь официанты зарабатывают свои чаевые, отдавая некоторую часть(около 30%) для поощрения поваров, барменов, кухонных рабочих.

Менеджеры были исключены из схемы получения чаевых. Это важный идеологический момент – менеджер должен управлять линейным персоналом, сохраняя и приумножая свой авторитет. А как он может управлять, если заметную часть заработка получает наличными от собственных подчиненных. Мы убрали эти возможности «скрытого вымогательства» и коррупции со стороны менеджера. В результате  снизили риски потери менеджером своего управленческого авторитета. Кроме того, менеджеру стало легче выступать «независимым арбитром» при разрешении различных конфликтов, в том числе и денежных.

Формула премии для официантов: F1 ПремТариф для официантов равен 100% от ПЧ (постоянной части — часовой тарифной ставки).F2ВыручкаФакт – личная выручка официанта на час работы, посчитанная за месяц;ВыручкаЭталон - нормативное (эталонное) значение показателя;Кол-воБлюдФакт - количество проданных официантом блюд (позиций меню) за час, посчитанное за месяц;Кол-воБлюдЭталон- нормативное (эталонное) значение показателя;КРЧ — количество рабочих часов, фактически отработанных сотрудникомКЭРмин = 0,80 - установленный минимум результативности, меньше которого премия не выплачиваетсяПравило минимальной результативности: Если КЭР <КЭРмин, то КЭР = 0.

Эта схема мотивации симметрична – если официант не выполняет норму, то его премия начинает таким же темпом уменьшаться. Если выполнение нормы становится меньше 80%, то официант не получает премию вообще, только свою ставку.

Таким образом, мы установили жесткую планку необходимой нам производительности труда официантов. Нижняя граница результативности не дает им расслабиться и лениться.

После формулирования принципов новой системы консультанты провели углубленный статистический анализ работы наиболее типичных ресторанов для установления «напряженных» эталонов и нормативов.

Виртуальное моделирование внедрения системы мотивации, основанной на новых принципах, должно было,  по предварительной оценке,  привести увеличению фонда оплаты труда (ФОТа) на 2-3% от выручки.

Это заметные суммы в рамках сети, но важно не забывать, что согласно проведенным исследованиям — персонал в сети получал заработную плату ниже рыночной, так что затраты все равно пришлось бы увеличивать. И  самый неправильный путь для работодателя – делать это за счет постоянной части (тарифных ставок).

Проведение эксперимента

Для проведения опытного внедрения были выбраны две группы ресторанов — шесть экспериментальных и шесть контрольных. Выбор ресторанов осуществлялся по результатам кластерного анализа ресторанов всей сети, когда были выделены шесть групп объектов. Из каждой группы случайным образом были взяты по два ресторана — для экспериментальной и контрольной групп.

В экспериментальных ресторанах  началось внедрение новой системы мотивации, контрольная группа даже не догадывалась о своей «контрольной» роли.

В течение двух месяцев (февраль и март) новая система мотивации апробировалась в шести экспериментальных ресторанах.

Основными задачами эксперимента являлись:

  • Определить эффективность новой системы мотивации по объективным параметрам:
    • Результативность официантов (показатели – выручка на час, проданные порции на час работы официанта)
    • Экономический эффект в работе ресторанов (показатели – выручка, проданные порции, количество чеков, ФОТ, списания)
  • Выявить субъективные факторы при внедрении – степень принятия новой системы мотивации, удовлетворенность персонала новыми правилами.

R1

 

Результаты эксперимента

Изменение результативности работы официантов

Данные по результативности официантов до и во время эксперимента   представлены в таблицах 1-4.

Значения данных за ноябрь представлены в таблице 1.

Ноябрь был выбран в качестве базы для сравнения, т.к. этот месяц является типичным, средним за год по экономическим параметрам.

Измерение результативности труда официантов в ноябре, т.е. до эксперимента, показывает, что производительность труда в контрольной и экспериментальной группах статистически не различается. Т.е. группы выбраны правильно и рестораны не отличаются друг от друга в плане производительности работы официантов.

Средние значения проверялись по критерию Крамера-Уэлча, который используется для проверки равенства средних на выборках различного размера.

Таблица 1. Результативность официантов в ноябре. Сравнение экспериментальной и контрольной групп.

Т1

После начала эксперимента различия в средних между экспериментальной и контрольной группами по параметру производительности весьма существенны.

Значения данных за февраль представлены в таблице 2.

Сравнение ноября с февралем показывает, что в экспериментальной группе производительность труда официантов начала расти по сравнению с ноябрем. При этом в контрольной группе в феврале производительность осталась на уровне ноября. Уже в первый месяц эксперимента новая система мотивации начала действовать как фактор повышения производительности.

Таблица 2. Февраль — первый месяц эксперимента. Различия в производительности официантов в экспериментальной и контрольной группах ресторанов. Сравниваем ноябрь с февралем.

Т2

Значения данных за март представлены в таблице 3.

Таблица 3. Март — второй месяц эксперимента. Различия в производительности официантов в экспериментальной и контрольной группах ресторанов. Сравниваем ноябрь с мартом.

Т3

В марте различия в производительности официантов в экспериментальных ресторанах стали еще более наглядными. Очевидно, что фактор мотивации стал действовать на производительность более сильно, т.к. официанты на собственном опыте поняли и прочувствовали правила новой системы.

Обобщенные данные по двум месяцам эксперимента приведены в таблице 4.

Таблица 4. Результаты эксперимента за два месяца – февраль и март. Сравнение с ноябрем и сравнение групп.

Т4

Из таблицы 4 видно, что увеличение производительности труда официантов стало весьма ощутимым после второго месяца эксперимента. В экспериментальных ресторанах показатели выручки и количества блюд выросли по сравнению с контрольными на 52% и 48,6% соответственно. При том, что производительность труда в контрольных ресторанах практически не изменилась по сравнению с ноябрем.

Так как единственным фактором, который изменился в экспериментальных ресторанах относительно контрольных был фактор внедрении новой системы мотивации, мы сделали вывод, что причиной повышения производительности стала именно новая система мотивирования персонала.

Эффективность ресторанов по выручке

Как повлиял фактор мотивации на такой важный показатель эффективности работы ресторанов как выручка? Мы провели сравнение среднедневной выручки экспериментальных ресторанов с контрольными до эксперимента и во время эксперимента. Результаты сравнения приведены в таблице 5.

Таблица 5. Сравнение экспериментальных и контрольных ресторанов по среднедневной выручке

Т5

Во втором полугодии 2009 года в экспериментальных ресторанах  среднедневная выручка превышала такую же в контрольных в среднем на 6,2%. В феврале 2010 года это превышение составило уже  14,9%, а в марте – 12,1%. Таким образом, новая система мотивации повысила выручку ресторанов в феврале – на 8,7% (14,9% — 6,2%), а в марте – на 5,9% (12,1% – 6,2%).

Динамика расходов на персонал (цена новой системы мотивации)

В таблице 6 приведены данные по расходам на персонал (фонд оплаты труда в процентах к выручке). Сравниваем динамику ФОТа в экспериментальных и контрольных ресторанах до и во время эксперимента.

Таблица 6. Сравнение экспериментальных и контрольных ресторанов по доле ФОТа  в выручке (проценты)

Т6

Во втором полугодии 2009 года в экспериментальных точках доля расходов на персонал была меньше такой же в контрольных точках в среднем на 0,72 процентных пункта. В феврале 2010 года доля расходов на персонал в экспериментальных точках увеличилась на 0,64 процентных пункта, в марте – 0,72. То есть, доля расходов на персонал при внедрении новой системы мотивации увеличилась в феврале на 1,36% от выручки (0,64+ 0,72), а в марте – на -1,44%.

Экономический эффект от новой системы мотивации

Таким образом, внедрение новой системы мотивации принесло дополнительный доход экспериментальным ресторанам в феврале в размере 7,3% от выручки (8,7%-1,36%), а в марте – на 5,4% (5,9% — 1,44%).

В масштабах всей сети, такое увеличение доходности в абсолютном значении могло достигать десятков миллионов рублей.

Результаты анкетирования менеджеров ресторанов (субъективный аспект внедрения новой системы мотивации)

В анкетировании участвовало 42 менеджера из экспериментальных ресторанов.

Абсолютное большинство менеджеров удовлетворено новой системой мотивации и оценивают эту систему как положительную.

Новая система  удовлетворяет основным критериям мотивации: ориентации на заработок, справедливость, стимулирование профессионального роста. Причем положительные ответы распределились почти равномерно, что говорит о комплексности данной системы мотивации.

Абсолютное большинство менеджеров отмечает повышение собственной эффективности в результате действия новой системы мотивации. Никто не отметил, что его результативность упала. Причем значительная часть менеджеров более категорична и определенна в своем мнении.

Практически все менеджеры считают, что официанты стали работать эффективнее и результативнее. Т.е. новая система мотивации стимулирует в первую очередь результативность работы официантов.

Выводы из эксперимента

Мы считаем, что проведенный эксперимент доказал, что:

  • Система мотивации наиболее эффективно действует на производительность труда официантов
  • Воздействие на экономические показатели ресторанов не столь сильное, но наблюдается тенденция положительного эффекта по всем показателям.
  • ФОТ при новой системе мотивации увеличивается, но данное увеличение компенсируется более высокой выручкой, что положительно влияет на доходность ресторанов.

Новая модель раскрыла и творческий потенциал работников, их навыки самоорганизации. Официанты сами стали предлагать оптимальные графики сменной работы. Им стало невыгодно работать в большем составе в те часы, когда нет большого наплыва гостей – по утрам и поздними вечерами. Стала проходить естественная оптимизация численности работников, теперь не выгодно бездумно увеличивать штаты. Более высокая производительность снизила численность персонала.

Заключение

Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему вознаграждения работников, в которой отражаются управленческая идеология  и стоящие перед организацией стратегические цели. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации по разработке мотивационной политики организации, однако, создавая систему вознаграждения, следует помнить, что идеальных систем не бывает и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Следует также понимать, что и вновь создаваемая зарплатная система рано или поздно устаревает. Руководители компаний должны быть готов к этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке.

Comments are closed.