Эффективно и без принуждения

Сосновый А.П.,Гун А.С.

Разговор  консультанта с ресторатором

о мотивации персонала 

«Только два стимула заставляют работать людей:

жажда заработной платы и боязнь ее потерять.»

Генри Форд 

Пролог

Этот разговор мог состояться в кулуарах одной из конференций по управлению персоналом. Два ее участника случайно встретились во время перерыва, и долго обсуждали интересующую их тему.

Что надо сделать, чтобы сотрудники в компании работали эффективно, чтобы росла производительность труда, чтобы планы выполнялись, а технологические стандарты и правила соблюдались. И как сделать трудовую дисциплину сознательной без жестких административных методов, — все эти темы «кулуарного» разговора наверняка будут интересны многим.

Собеседники:

Ресторатор – владелец и генеральный директор сети ресторанов демократического сегмента (типа Casual Dining). Создав бизнес с нуля, он заинтересован в получении  как можно большей прибыли от своих ресторанов. Соображения престижа и самореализации для Ресторатора стоят все-таки на втором месте, на первом – эффективность компании.

У Ресторатора есть  проблемы, связанные с персоналом, и есть  вопросы к Консультанту. Желая строить правильный бизнес, Ресторатор готов идти на определенные изменения и нововведения, готов внедрять современные HR-технологии в свой компании.

Он не пренебрегает помощью консультантов, нацелен на развитие  бизнеса, старается получать дополнительные знания, всегда готов осмыслить и освоить передовой опыт.

Консультант – специалист в области управления персоналом. Он помогает клиентам решать проблемы, связанные с мотивацией сотрудников, с низкой производительностью  работы, с текучестью кадров. Разрабатывает  и внедряет современные системы оплаты и стимулирования труда.

У Консультанта есть ответы на вопросы Ресторатора, советы и готовые рецепты, имеются также методики, технологии и принципы действия. И все это Консультант готов предоставить собеседнику, помочь ему, подтолкнуть Ресторатора  на размышления и дальнейшую работу.

Имея преподавательский опыт, всегда готов поделиться накопленными знаниями со своим визави.

«Каждая несчастливая семья несчастлива по-своему?» – или причем здесь  проблемы с мотивацией

Консультант:

Для начала хотелось бы понять, в чем Ваши затруднения и сложности, которые возникают с работниками. Попробуйте сформулировать наиболее актуальные и общие проблемы.

Ресторатор:

Если кратко, то есть три главные проблемы: я недоволен эффективностью ресторанов, мне не нравится текучка персонала и мои  гости слишком часто жалуются на плохой сервис.

Консультант:

И в чем выражаются эти проблемы? Приведите наиболее типичные примеры.

Ресторатор:

В последнее время выручка ресторанов перестала расти, слишком часто не выполняются финансовые планы, мы теряем прибыль. И дело не в рекламе, мы достаточно серьезно занимаемся продвижением нашей сети, не забываем о маркетинге и рекламе. Мое мнение, виноват персонал ресторанов, точнее низкая эффективность работы сотрудников. Почему-то у работников стал падать интерес к труду, нет того энтузиазма и старательности, что были еще год назад.

У нас внедрены стандарты обслуживания гостей. По этим стандартам должны работать как официанты, так и менеджеры. Однако работники не всегда придерживаются этих стандартов.

Кроме того, часто наш персонал тратит рабочее время впустую или очень нерационально.

Мы пытались исправить ситуацию. Наша служба персонала заказала исследование рабочего времени официантов. Хотели понять, где заложены резервы, как можно улучшить технологию обслуживания гостей. Оказалось, что непроизводительное временя официантов, составляет от 15 до 32%. Это время уходит на простои, когда официант ничего не делает в зале, или его вообще нет на рабочем месте (перекуры, в комнате отдыха и т.д.).

Консультант:

Мы  тоже проводили подобные исследования и получали схожие цифры, более того, мы фиксировали нарушение временных стандартов при обслуживании гостей, когда на операции обслуживания уходит в 1,5-2 раза больше времени, чем по стандарту.  У менеджеров также можно отыскать большие ресурсы в использовании рабочего времени. Мы выяснили, что простои и резервы времени зачастую являются просчетами при составлении графика работы менеджеров и официантов. Бывает, что в смену выходят 3-4 официанта, в то время как достаточно двоих, а зачастую, и одного работника. И причина в том, что у менеджеров нет интереса оптимизировать графики, а официанты впрямую заинтересованы в большем количестве рабочих часов. У них ведь почасовая оплата.

Ресторатор:

Но почему это происходит? Ведь наши официанты должны быть заинтересованы в гостях – они же получают процент от выручки? Да и чаевые – тоже от гостей. Однако качество работы с гостями хромает.

Мы создаем официантам все условия, мы их учим, контролируем их работу, даже штрафуем за ошибки – и все равно, гости часто недовольны именно поведением официантов.

Еще напрягает текучка среди персонала, причем основного – официанты, повара, бармены. В прошлом году текучесть кадров составила около 200%, а это  означает, что за год состав работников поменялся практически дважды. Мы вынуждены держать большой штат рекрутеров, а также мощный центр подготовки новичков. Иногда у меня возникает такое чувство, что мы не предприятие общественного питания, а учебное заведение. И готовим кадры для наших конкурентов. Что можно с этим сделать? Как уменьшить текучесть кадров?

Консультант:

Давайте по порядку. Мое мнение, что у всех этих проблем одна  причина, как у болезни могут быть разные симптомы, а причина одна, то и лечить нужно, естественно, причину, а не симптомы.

«Семь бед – один ответ!»

Консультант:

Итак, насколько я понимаю, у Вас три наиболее острых проблемы:

Первая – снижение прибыльности ресторанов по причине падения производительности труда и интереса сотрудников к работе;

Второе – снижение качества обслуживания гостей;

Третье – высокий уровень текучести кадров, нежелание персонала долго работать в Вашей компании.

Три проблемы – одна причина – низкий уровень трудовой мотивации работников. Именно в низкой мотивации труда и лежит корень проблем у персонала Вашей компании. Расскажите, какая система мотивации принята у Вас, какие механизмы и правила денежного вознаграждения используются?

Ресторатор:

Зарплата  большинства работников состоит из двух частей – твердая почасовая ставка, которая зависит от квалификации работника и процент от выручки, которая получена в результате работы официантов, барменов и менеджеров.

Мы всегда считали, что эта схема зарплаты хорошо стимулирует работников. Официанту выгодно получать большую выручку, его доход растет. И между выручкой и зарплатой прямая связь. Они должны при  этом больше и лучше работать.

Консультант:

Вы не одиноки в своем заблуждении о высокой эффективности комиссионной схемы оплаты труда. По данным исследования рынка труда и зарплат, комиссионную схему (оклад+процент  от выручки) используют  до 47%  компаний ресторанного бизнеса, и еще 27% используют схему оклад+чаевые. Таким образом, более половины компаний применяют простые, даже можно сказать, примитивные системы оплаты труда, которые недостаточно эффективны. Эти системы не способствуют высокой и стабильной производительности труда работников.

В чем же дефективность комиссионной схемы?

Первый и, пожалуй, самый главный дефект в том, что основная функция управления – нормирование труда и планирование бизнеса, передана работнику. В этой системе не руководитель (работодатель, собственник) планирует продуктивность труда, а сам работник, исходя из собственных желаний и возможностей, устанавливает для себя эталоны результативности.

Рассмотрим пример. Один сотрудник наработал 10000 рублей выручки и получил свои 4% дохода (400 рублей). Другой сотрудник  «наработал» всего 1000 рублей выручки и все же получил «свои» 40 рублей. Пусть сумма небольшая , но его она устраивает. Он рассуждает, что «всех денег не заработаешь», «а мои отдай и не греши». Но для нормального бизнеса каждый сотрудник должен приносить 10000 -15000 рублей выручки, иначе это не бизнес, а сплошные убытки. И что делать с неэффективным работником? Он ведь норму, «свою» норму выполнил, и эту «горе-норму» нужно оплатить

В этом парадокс комиссионной схемы — неэффективный работник продолжает получать зарплату наравне с результативным сотрудником, принося убытки компании.

Второй недостаток  - комиссионная схема ориентирована только на один единственный показатель (выручка или прибыль), хотя понятно, что результативность работы не измеряется одним показателем. Возьмем официанта, который получает процент от выручки с каждого гостя. Как увеличить свой доход при одном показателе. Правильно, стараться продавать самые дорогие блюда, самые дорогие напитки, желательно дорогой алкоголь.  Как он будет относиться к гостю, который не является постоянным клиентом и который заказывает мало, а средний чек его невысок. Правильно, как к досадной помехе.  Обслужи его, прими заказ, принеси, улыбнись – а «навару» с этого гостя – «кот наплакал». Страдает качество обслуживания, гость второй раз может и не прийти, значит, предприятие терпит убытки и, что еще хуже, портит репутацию.

Это очень важно: заложить в схему мотивации стимул к качественной работе, оценивать работу официанта не по одному показателю, а минимум по двум. Например, выручка и количество проданных блюд (позиций меню).

Третья проблема – официанты хотят работать в наиболее «выгодное время», например, вечером – когда средний чек, как правило, выше. А кто будет работать днем, во время ланча? Заведение же не может быть только вечерним, аренда за помещение платится не по часам. Все это может приводить к конфликтам между официантами из-за графика работы, что естественно негативно сказывается на атмосфере в коллективе.

Четвертая проблема, возникающая при комиссионной схеме, это весьма щекотливая тема «справедливости» установления процента. Какой процент от продаж будет справедливым, а какой нет, сильно зависит от точки зрения. Работодатель может считать справедливым одно значение, а работник совсем другое. Причем «справедливость» одного и того же значения может меняться в зависимости от времени года (сезонные колебания продаж), от квалификации работника, от «жадности» работодателя, от средней зарплаты по региону или по отрасли, и прочее, прочее, прочее. В комиссионной системе нет объективного критерия «справедливости» или «достаточности» процента, зато заложена весьма крупная  «мина конфликта» между работником и работодателем.

Ресторатор:

Думаю, что достаточно аргументов против комиссионной схемы, но какой же должна быть система вознаграждения, чтобы решить все эти проблемы? Как выстроить оплату труда наших работников?

«Когда гость идет косяком – лучше ловить его сетью!»

Консультант:

В прошлом году мы с коллегой вели проект по разработке системы мотивации для ресторанов одной очень уважаемой и крупной сети ресторанного бизнеса. И в этом проекте мы применили эффективные технологии управления поведением работников данных ресторанов.

В чем ключевое достоинство сети ресторанов – в сети многие процессы стандартизированы и унифицированы. Условия работы и факторы производительности труда различаются несильно. Поэтому   любые разработки можно протестировать на нескольких ресторанах, прежде сем запускать их на всю сеть.

Нам была предоставлена уникальная возможность провести настоящий эксперимент с внедрением новой системы мотивации, в котором мы смогли строго научными методами доказать высокую эффективность разработанной модели стимулирования труда. Но все по порядку.

Сеть насчитывает около 160 ресторанов в Москве и Подмосковье. Среди них есть маленькие и большие, уличные и в торговых центрах, в городе и аэропортах.

Задача перед нами стояла достаточно традиционная – разработать новую модель вознаграждения персонала, которая бы повысила производительность труда работников и, как результат,  экономическую эффективность самих ресторанов.

Начинаем мы проект обычно с проведения так называемой организационной диагностики. Изучаем особенности работы людей, анализируем проблемы и трудности, пытаемся понять основные характеристики бизнес-процессов на предприятии.

Здесь мы также провели диагностику проблем и особенностей системы оплаты труда. Все те проблемы, о которых мы говорили выше, присутствовали и в ресторанах этой сети. Ключеой проблемой, с точки зрения владельцев и топ-менеджеров сети, была проблема недостаточной клиентной ориентированности официантов и менеджеров ресторанов. Проще говоря, официанты были не очень заинтересованы в «облизывании» клиентов, в дополнительных продажах, в высоком среднем чеке.

«Ориентация на результат – вот он, золотой ключик к успеху»

Ресторатор

И что вы предложили владельцам, какую схему мотивации?

Консультант

Начали мы, естественно, с официантов. Мы определили две основные бизнес-задачи, которые должен выполнить официант: приносить выручку и продавать меню. То есть, у официанта можно выделить два показателя его результативности – сумма выручки и количество проданных блюд.

Проведя анализ статистики продаж по каждому официанту, мы смогли установить  нормы производительности по этим показателям. Причем разные нормы были установлены для разных типов ресторанов, и для каждого типа определены нормы по выручке и количеству проданных блюд.

Вознаграждение официантов состояло из трех частей – двух переменных  и одной постоянной. Каждый официант получал твердую почасовую ставку (гарантированная часть оплаты) и премию в размере 100% от часовой тарифной ставки (переменная часть). Кроме того, официант получал чаевые от гостей. Причем, мы предложили отказаться от «колхоза» при распределении чаевых – официант получал именно свои чаевые, от своих гостей. Дело в том, что во многих ресторанах этой сети была принята «колхозная» схема чаевых – все чаевые суммируются, а затем равномерно распределяются между всеми официантами, барменами и менеджерами. Мы предложили отказаться от такой практики и теперь официанты зарабатывают свои чаевые, отдавая некоторую часть(около 20%) для поощрения поваров, барменов, кухонных рабочих.

Менеджеры были исключены из схемы получения чаевых. Это важный идеологический момент – менеджер должен управлять линейным персоналом, сохраняя и приумножая свой авторитет. А как он может управлять, если заметную часть заработка получает наличными от собственных подчиненных. Мы убрали эти возможности «скрытого вымогательства» и коррупции со стороны менеджера. В результате  снизили риски потери менеджером своего управленческого авторитета. Кроме того, менеджеру стало легче выступать «независимым арбитром» при разрешении различных конфликтов, в том числе и денежных.

Вернемся к премии. Премия теперь зависит от выполнения норматива по двум показателям – выручка и количество блюд. Причем размер премии не ограничивается сверху, что означает — чем больше ты перевыполняешь норму по показателям, тем большее вознаграждение получаешь. Формула премии была подобрана таким образом, что перевыполнение нормы на 1% давало увеличение общего вознаграждения (ставка+премия) на 2%.

Но эта схема мотивации симметрична – если официант не выполняет норму, то его премия начинает таким же темпом уменьшаться. Если выполнение нормы становится меньше 85%, то официант не получает премию вообще, только свою ставку.

Таким образом, мы установили жесткую планку необходимой нам производительности труда официантов. Нижняя граница результативности не дает им расслабиться и лениться.

«Деньгами и добрым словом можно добиться большего, чем просто деньгами»

Ресторатор

И эта модель сразу начала работать?

Консультант

Давайте посмотрим, на что ориентирует работников данная модель мотивации. Официанту становится интересно получать максимальную выручку с гостей. Но это только один показатель. Для получения максимальной премии необходимо одновременно и увеличивать количество проданных блюд, а это возможно только за счет дополнительных продаж. Конечно, официантов учили технике дополнительных продаж, но интереса у них не было. Теперь работники стараются всегда предложить гостю что-нибудь дополнительное к тому набору блюд, который он заказал. На основе статистики продаж мы выделили устойчивые сочетания блюд и теперь официанты точно знают к какому блюду можно и нужно предлагать «допы». Дополнительные продажи дают небольшую прибавку по показателю выручки, но существенную – по показателю количества блюд. В целом же, норма выполняется и перевыполняется.

Модель мотивации это не только схема оплаты и показатели премирования. В мотивации очень важна обратная связь официантам об их текущей производительности. В экспериментальных ресторанах еженедельно вывешивалась таблица с результатами работы каждого официанта. Кроме того, директор ресторана еженедельно проводил совещание со сменами по текущей ситуации и намечал меры по повышению результатов работы. Обратная связь, наглядное представление об успехах или неудачах работников – важнейший мотивационный фактор в деятельности персонала.

Ресторатор

Но насколько я понимаю, в этой модели мотивации важнейший момент – нормы и планы? И, наверное, должна быть налаженная система учета всех показателей?

Консультант

Вы абсолютно правы. Постановка системы планирования, аналитического учета и нормирования деятельности важные шаги в упорядочении деятельности любой компании. Собственник  или управляющий рестораном должен понимать, что происходит в его бизнесе на «цифрах».

Система мотивации не может быть оторвана от системы управленческого учета ресторана. Как правило, в любом ресторане есть хотя бы зачатки такой системы. Иногда, конечно бывает, что не все задумки можно реализовать – система учета какие-то параметры не учитывает. Но как показывает практика, даже в отдельных заведениях уже стоят специализированные информационные системы, в которых чаще всего уже есть интересующие нас, как разработчиков, цифры. Плюс к этому никто не отменял возможности организации «ручного» учета, который зачастую проще и понятнее многих дорогих и «навороченных» программ.

Обычно на стадии диагностики компании мы обязательно изучаем возможности управленческого учета, а иногда наша работа приводит к изменениям и в этой области деятельности. Главное, чтобы изменения были эффективны и экономически рентабельны.

Вообще мы всегда работаем под конкретного заказчика с учетом его особенностей в режиме ателье, а не магазина «готовых» решений. Поэтому показатели и модели мотивации в одной компании могут заметно отличаться от моделей в другой компании сходного профиля.

«Наказание за проступки и прощение ошибок»

Ресторатор

Конечно, поощрения и вознаграждения — это хорошо но как бороться с ошибками и нарушениями сотрудников? Интересно, как в вашей схеме мотивации применяются штрафы?

Консультант

У нас нет штрафов. У нас принята система, которую мы назвали системой бездефектного труда.

Ресторатор

И как вы боретесь с ошибками, если у вас нет наказаний?

Консультант

Я не сказал, что у нас нет наказаний за нарушения, я сказал, что у нас нет штрафов. Штрафы не предусмотрены российским трудовым законодательством.

Наказания существуют, но они сведены в систему бездефектного труда. В основе этой системы лежат несколько принципов:

Во-первых,  наказывать нужно за проступки, т.е. за сознательное нарушение стандартов, технологий, дисциплины труда. За ошибки наказывать нельзя, а работников ,совершающих ошибки, нужно обучать. В результате люди не боятся проявить инициативу, но при этом боятся плохо работать, нарушать технологию.

Во-вторых, нарушения разделены на несколько категорий, в зависимости от тяжести последствий. И наказание зависит от тяжести последствий. Самое тяжелое наказание – это увольнение с одновременным лишением премии.

К примеру, для официантов критическим являются следующие нарушения: прогул, т.е. невыход на работу без уважительной причины; употребление пищи и напитков на рабочем месте; допущена грубость, неуважение, агрессия в работе с гостями.

А для менеджеров следующие: несвоевременное открытие ресторана; отказ в рассмотрении претензий гостя; неоказание помощи своим подчиненным в решении проблем.

В третьих, главной целью системы бездефектного труда является не наказание, а профилактика. Поэтому список нарушения доводится до каждого сотрудника. Сам по себе факт возможного наказания положительно влияет на качество работы.

В четвертых, таблица нарушений периодически изменяется. Часто встречаемые нарушения добавляются, потерявшие актуальность – удаляются из системы.

Сам механизм наказаний следующий: если сотрудник нарушает технологию, стандарты или дисциплину, то это нарушение фиксируется менеджером или директором. Далее, в зависимости от категории нарушения, виновный сотрудник получает некоторое количество штрафных баллов. В конце месяца штрафные баллы суммируются, а сотруднику фактическая премия начисляется с учетом полученных  штрафных баллов. То есть, сумма штрафных баллов входит в премиальную формулу изначально. Таким образом, виновные сотрудники несут материальную ответственность, а сама компания не нарушает трудовое законодательство.

«От дефектов к эффектам»

Ресторатор

Расскажите, наконец, о результатах новой модели мотивации, к чему все это привело? Что в «сухом» остатке?

Консультант

Как я уже упоминал, у нас была уникальная возможность провести экспериментальную проверку эффективности новой системы мотивации. Результаты работы официантов в экспериментальных ресторанах сравнивались с результатами в ресторанах так называемой контрольной группы. Контрольная группа – это группа ресторанов, которые практически не отличаются по внешним и внутренним условиям от экспериментальной, но в них используется старая система оплаты труда. Поэтому любое изменение производительности является следствием новой системы мотивации. В первый же месяц действия новой модели мотивации эффективность работы официантов увеличилась в среднем на 24-27%. Причем одновременно по двум показателям. Это увеличение было и в сравнении с контрольной группой, и в сравнении с результатами тех же официантов, но до начала эксперимента. Рост эффективности продолжился и во второй месяц. В целом за два месяца производительность официантов возросла на 54-56 %. Было несколько ресторанов, где официанты просто ставили рекорды по выручке и блюдам – рост был до 300 процентов. Мы сами не ожидали такого всплеска энтузиазма работников. Смотря на все это,  мы сделали вывод о серьезном резерве в работе персонала, главное – иметь способы и желание «разбудить» этот резерв, использовать потенциальную энергию людей.

Новая модель раскрыла и творческий потенциал работников, их навыки самоорганизации. Официанты сами стали предлагать оптимальные графики сменной работы. Им стало невыгодно работать в большем составе в те часы, когда нет большого наплыва гостей – по утрам и поздними вечерами. Стала проходить естественная оптимизация численности работников, теперь не выгодно бездумно увеличивать штаты. Более высокая производительность снизила численность персонала.

Ресторатор

Но ведь работникам в этом случае нужно платить больше. Как изменился ФОТ ресторанов?

Консультант

Это ключевой момент экономики новой модели мотивации. Мы сравнили экспериментальные и контрольные рестораны по основным экономическим показателям, таким как валовая выручка и расходы на персонал (фонд оплаты труда). Оказалось, что среднедневная выручка в экспериментальных ресторанах за полгода росла более высокими темпами, чем в контрольных. Дополнительный прирост составил от 8 до 14% в зависимости от месяца. При этом ФОТ вырос только на 2-3%. Таким образом, внедрение новой системы мотивации дало владельцам дополнительного дохода в 6-11%, что в масштабах сети является существенным экономическим эффектом.

Работники стали получать больше, некоторые из них – значительно. Но произошло разделение по доходам – наиболее эффективные стали зарабатывать выше рынка, а неэффективным пришлось уйти. И, несмотря на такую, достаточно жесткую систему мотивации, персонал стал держаться за рабочее место, а текучка упала более чем в 2 раза уже  в первый год внедрения новой системы. И это в условиях, когда общий кризис на рынке труда миновал, и теперь работник может выбирать место работы.

«Гуртом и батьку легче бить»

Ресторатор

Вы сделали систему мотивации только для официантов?

Консультант

Нет, конечно. Система мотивации подразумевает комплексный подход к вознаграждению. Разрабатывались модели мотивации для всех категорий персонала ресторана. Это бармены, повара, кассиры, менеджеры и директора ресторана. Уборщики, кухонные рабочие и другой подсобный персонал не участвовали в программе мотивации.

Разрабатывая модели мотивации для персонала, мы исходили из принципа единства целей у всего коллектива, то есть вознаграждение должно стимулировать достижение основных целей, стоящих перед рестораном, как бизнес-единицей. Поэтому показатели результативности для разных работников едины по типу. Например, премия менеджеров и директора ресторана зависит от выполнения плана по выручке и норматива ФОТ. Бармены и повара получают премию при выполнении норм по выручке и количеству изготовленных блюд и т.д. Показатели результативности складываются в единую систему, направленную на выполнение задач, которые стоят перед рестораном. А эти задачи и планы выставляются руководством сети, исходя из общих стратегических целей бизнеса. Таким образом, наша система мотивации балансирует интересы и цели предприятия и работников от повара до генерального управляющего.

Естественно, что модель мотивации для управленческого персонала более сложна, чем у рядовых работников. У директоров имеется ежеквартальный бонус, размер которого зависит от оценки качества работы ресторана. Как известно, качество обслуживания можно оценивать через механизм «тайного покупателя» и через регулярные проверки общесетевой группы контроля. Баллы, полученные в результате этих проверок, серьезно влияют на квартальный бонус директора, стимулируя его исполнять сетевые стандарты качества работы и обслуживания гостей.

«Скатертью дорога …»

Консультант

Внедрение системы мотивации для ресторанов, это только начало пути. Нужно двигаться дальше в развитии человеческого ресурса. Через некоторое время мы планируем провести повторную диагностику, выявить проблемы и сложности новой системы мотивации и предложить дополнения в модель и механизмы вознаграждения. Кроме того, нужно будет учесть и специфику ресторанов. Например,  в аэропортах рестораны напрямую зависят от пассажиропотока. Выручка подвержена таким колебаниям, что устанавливать планы очень сложно, часто плановый отдел «промахивается» и смещение получается на десятки процентов. Мы сейчас работаем над темой сглаживания высокой волатильности выручки и траффика гостей. Необходимо подобрать соответствующие показатели и механизмы их нормирования. Но это дело будущего. Главное – сеть получила реальный инструмент управления эффективностью труда своих работников, а работники – эффективный инструмент повышения собственного благополучия.

Эпилог

Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему вознаграждения работников, в которой отражаются управленческая идеология  и стоящие перед организацией стратегические цели. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации по разработке мотивационной политики организации, однако, создавая систему вознаграждения, следует помнить, что идеальных систем не бывает и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Следует также понимать, что и вновь создаваемая зарплатная система рано или поздно устаревает. Руководители компаний должны быть готов к этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке.

Москва, апрель 2012г.

Статья была опубликована в журнале «Ресторатор», №6-8,2012г.,

http://www.restorator.ua/102036/

Comments are closed.