Мотивация как управление продажами

Сосновый А.П.

Как разработать эффективную модель заработной платы для торговой компании

 Для торговых компаний наиболее остро стоит вопрос о мотивации персонала, которые осуществляет продажи – понятно, что мотивированный персонал может поддерживать заданный планами уровень продаж и увеличивать его. Поэтому для торговых организаций управление трудовой мотивацией есть управление продажами.

Баннер2

 Проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала

Когда возникает потребность у руководителей компании в изменении системы мотивирования персонала? Что заставляет задуматься о более совершенных методах мотивации? Каковы причины неудовлетворенности руководителей эффективностью сотрудников?

Проблемы, отмечаемые работодателем:

Выраженные в эффективности работы (качество, объемы, временные параметры):

Падение производительности –

  • застой или снижение объемов продаж,
  • невыполнение производственных планов и нормативов, снижение объемов выработки и т.д.

Снижение качества работы –

  • брак, жалобы клиентов на качество обслуживания,
  • несоблюдение технологических норм;

Нарушения временных параметров –

  • намеренное или привычное замедление темпа работы, затягивание работы,
  • срыв плановых сроков выполнения,
  • повышенный процент сверхурочных и неплановых работ.

Выраженные в нарушениях организационных норм и правил:

Трудовая дисциплина –

  • прогулы, опоздания,
  • низкая исполнительность,
  • конфликты между руководителями и подчиненными;

Организационное поведение –

  • лень «второго уровня» — выполнение более простых и психологически приятных работ,
  • «шаманство» – избегание работы путем ее усложнения. Типовая модель общения: самооправдания (объяснения, почему трудно или невозможно сделать…), злоупотребление квалификацией,
  • нарушение норм делового общения с клиентами и коллегами,
  • воровство (времени, материальных ценностей, ресурса оборудования и т.д.)
  • высокая текучесть кадров;

Проблемы, высказываемые работниками:

Размер денежного вознаграждения

  • Невысокая зарплата по сравнению со среднерыночной и с родственными компаниями;

Несправедливость и нерациональность системы оплаты труда

  • необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников; завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников;
  • уравниловка в оплате труда при различных уровнях результативности работника;
  • отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;
  • односторонний пересмотр условий оплаты и стимулирования труда;
  • отсутствие критериев оценки результативности сотрудников, субъективный подход в оплате труда;
  • игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;
  • недостаточная информированность, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения.

Примитивность системы мотивации

  • Отсутствие социальных льгот (бенефитов), даже гарантированных законом;
  • Невнимание к процессам обучения и повышения квалификации;
  • Демотивирующее управление (унижение подчиненных, грубость, отсутствие похвалы и морального поощрения, жестко авторитарный стиль руководства)

Можно сделать вывод, что указанные проблемы возникают при нарушении обеими сторонами условий «психологического контракта» — работник не осуществляет требуемого производственного поведения (по достижению целей предприятия), работодатель, в свою очередь, не предоставляет необходимого вознаграждения (как материального, так и психологического).

Технология разработки системы денежного вознаграждения

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда может быть применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

3. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

4. Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

5. Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

7. Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

8. Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

В данной статье мы рассматриваем технологию построения эффективной системы вознаграждения на примере компании, торгующей автозапчастями для автомобилей иностранного производства.

«Автозапчасти» или как нам увеличить объемы продаж…

Торговая компания «Автозапчасти» работает на рынке запчастей для автомобилей иностранного производства уже 8 лет. За это время компания выросла из маленькой посреднической фирмы в крупное торговое предприятие с различными направлениями деятельности: оптовая торговля запчастями, поставки на заказ, розничная торговля запчастями для автомобилей и мотоциклов.

В компании коммерческий персонал организован в несколько отделов: региональный отдел, оптовый отдел, отдел специальной техники, автомагазин и мотомагазин.

Рост и развитие компании всегда был достаточно высок, однако в последнее время отмечается усиление конкуренции на данном рынке, снижение торговой наценки, борьба за клиента и, как следствие, замедление темпов роста объемов продаж.

В компании работают консультанты, которые разработали и внедрили систему бюджетного планирования, управления финансами, маркетингового подхода к продажам, происходит определенная реструктуризация компании, активно начинают развиваться новые направления продаж (запчасти для специальной и тяжелой техники).

Однако директор компании не доволен темпами роста и развития, он считает, что необходимо полнее раскрыть потенциал сотрудников коммерческих отделов, усилить заинтересованность менеджеров по продажам в росте объемов продаж и развитии клиентской базы. Один из основных источников роста директор видит в разработке новой, современной системы мотивации и стимулировании труда для персонала коммерческих подразделений. Он ставит задачу перед консультантами – разработать и внедрить такую систему мотивации, которая бы ориентировала персонал на увеличение объемов продаж и на расширение клиентской базы компании.

***

Консультанты провели диагностику удовлетворенности трудом и трудовых ценностей персонала компании,  провели анализ системы оплаты труда коммерческих подразделений.

Были получены следующие результаты:

Денежная компенсация:

Основная вид денежного вознаграждения сотрудникам компании – оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников.

В коммерческих подразделениях бывает премия по итогам работы отдела за месяц. При этом, для торговых подразделений установлена шкала (для каждого подразделения – своя) объема продаж, от которой начисляется премия каждому сотруднику отдела. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением начальника отдела. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, начальник отдела ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника.

Недостатки технологии организации продаж, влияющие на мотивацию:

  • Не фиксируется индивидуальная результативность менеджеров (кураторов, специалистов).
  • Отсутствуют индивидуальные планы работ каждого менеджера;
  • Отсутствует планирование объемных и качественных показателей работы отделов;
  • Отсутствует обратная связь менеджерам отделов по достигнутым за месяц объемным показателям (менеджеры не только не знают планов работы отдела на период, но и не знают фактических результатов своей работы и работы отдела);
  • Формально не закреплена категоризация специалистов регионального отдела, хотя фактически такая категоризация присутствует: стажеры (младшие специалисты), специалисты-кураторы клиентов, кураторы направлений. При этом у специалистов высшей категории функциональные обязанности присутствуют в полном объеме, т.е. они выполняют все функции специалиста плюс дополнительные, как кураторы направлений. Не формализован переход специалиста из категории в категорию, не определены требования к специалистам разных категорий – как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие – повышение оклада специалистам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и специалисты точно не знают за что и почему им повышают (или не повышают) оклад;

Социальный пакет:

Оплачиваемый отпуск (3 недели в год); Оплачиваемые больничные (50%); Оплачиваемые обеды (50%); Униформа, спецодежда; Подарки от фирмы на день рождения; Корпоративный тариф мобильной связи;

Анализ системы мотивации:

Система мотивации такова, что объективно менеджеры НЕ ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ в увеличении собственной результативности, у них не только нет поощрения за результаты собственного труда, но у них и нет меры своих результатов, результатов отдела и компании в целом, нет обратной связи об успешности или неуспешности собственной деятельности и деятельности коллег и, как результат, не подключены мотивы достижения успеха, соревнования с другими, мотива оценки труда, успеха, профессионализма.

Таким образом, в компании есть большой резерв, связанный с мотивацией в широком смысле. Этот резерв еще не задействован.

Результаты анкетирования говорят о том, что:

В региональном отделе наблюдается высокая неудовлетворенность как уровнем, так системой оплаты труда, а также условиями для профессионального роста и развития, что снижает общую удовлетворенность работой в Компании (относительно других отделов). При этом для сотрудников регионального отдела данные факторы (зарплата и возможности роста) являются приоритетными трудовыми ценностями;

В оптовом отделе также наблюдается снижение удовлетворенности уровнем зарплаты и возможностями роста и развития, хотя для них приоритетными являются стабильность и профессиональный рост (высокая зарплата стоит на третьем месте);

В автомагазине сотрудники показали высокий уровень удовлетворенности по всем факторам, но при этом для них приоритетным являются стабильность положения и содержание работы, высокая зарплата не является ведущим фактором мотивации;

В мотомагазине также удовлетворены существующим положением по всем параметрам.

Консультанты приходят к следующим выводам:

Построение эффективной системы мотивации необходимо начинать с регионального и оптового отделов, делая упор на зависимость оплаты от результативности сотрудников, кроме того, необходимо создать условия для карьерного и профессионального роста специалистов.

Консультанты предлагают следующий план разработки эффективной системы оплаты труда для менеджеров по продажам (МПП) в торговых подразделениях компании «Автозапчасти»:

План разработки системы мотивации в Компании

1.Что делать:

Построение эффективной системы мотивации (в первую очередь – для торговых подразделений) по трем направлениям:

1.1. Денежное вознаграждение: основной принцип – оплата за результативность, за повышение производительности, за профессионализм (компетентность)

Оплата за результативность – переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая за собственный результат работы – степень достижения плановых показателей работы;

Оплата за повышение производительности:

  • штрафное: установление минимальной результативности и выплата переменной части только после достижения минимальной результативности;
  • положительное — бонусы за перевыполнение планов отдела;

Оплата за профессионализм:

  • Введение категорий специалистов;
  • Фиксация требований к специалисту разных категорий;
  • Разные оклады для разных категорий;
  • Систематическая оценка компетенций специалистов и процедура перехода из категории в категорию;

1.2. Социальный пакет:

  • Оценка существующей системы льгот по критерию эффективности (результат/расходы);
  • Субъективная оценка нужности льгот со стороны сотрудников;
  • Введение новой системы льгот (оставить только эффективные и нужные);

1.3. Возможности профессионального и карьерного роста:

  • Категоризация должностей;
  • Аттестация специалистов;
  • Построение системы обучения и развития специалистов (техническое и технологии продаж);
  1. 2.      План работ

2.1. Разработка системы оплаты труда для торговых подразделений:

Разработка постоянной части оплаты (система окладов):

  • Описание функциональных обязанностей сотрудников
  • Категоризация должностей;
  • Определение требований к должностям
  • Построение сетки должностных окладов

Разработка переменной части оплаты:

  • Проведение фотографии рабочего дня (определение времени, уходящего на исполнение функций);
  • Определение показателей результативности работы для специалистов торговых подразделений;
  • Предложение по доработке отчетов (фиксация показателей результативности в автоматизированной системе учета);
  • Разработка процедуры планирования индивидуальных и групповых результатов работы торговых подразделений;
  • Предложение модели переменной части оплаты для специалистов торговых подразделений;

Разработка бонусов за повышение производительности (премия по итогам квартала, года);

Разработка проектов нормативных документов:

  • Должностные инструкции специалистов торговых подразделений;
  • Положения об оплате и стимулировании труда в торговых подразделениях;
  • Положение о бонусах;

Разработка программы внедрения новой системы мотивации для торговых подразделений;

  1. Разработка системы нефинансовой мотивации:

Разработка процедуры и методики аттестации и правил должностного роста для специалистов торговых подразделений;

Введение почетных званий и категорий, правил соревнований между специалистами торговых подразделений;

Разработка системы обучения, развития и повышения квалификации;

  1. Разработка системы бенефитов:

Оценка и анализ эффективности и необходимости существующих социальных льгот;

Разработка и введение бенефитов по принципу «кафетерия»;

Разработка плана введения бенефитов в зависимости от экономического положения Компании;

Разработка переменной (премиальной) части денежного вознаграждения, построенной на принципе личной результативности[1]

Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия, эффективности работы подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое – каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе – какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.

Результативность сотрудника (также как и результативность рабочей группы или всего предприятия в целом) можно определить как отношение фактического значения показателя эффективности работы к его эталонному или нормативному значению.

Основная формула расчета результативности:

Результативность — это отношение фактического результата к эталонному

Результативность =

Факт

————————————

Эталон

На основе данной формулы и понятия результативности работы можно выстраивать и разрабатывать эффективные модели и схемы переменной (премиальной) части оплаты труда.

Данная модель эффективнее всего работает для  сотрудников торговых предприятий, которые «зарабатывают» деньги для компании, т.е. для основного персонала ( менеджеры по продажам, торговые представители, сотрудники отделов сбыта, торговые агенты и т.д.).

Модель оплаты труда для менеджеров отдела продаж (МПП) компании «Автозапчасти»

Денежное вознаграждение сотрудника является функцией личной результативности.

Чтобы данный принцип действовал, необходимо найти те показатели конечного результата, который необходим Компании и который является целью рабочей деятельности сотрудника. Для менеджеров отдела продаж целевым результатом являются обеспечение притока денег в Компанию (продажи) и расширение клиентской базы (увеличение числа клиентов – т.е. увеличение доли рынка). Показатели результативности – объем продаж за период и число оформленных позиций в заказах за период.

Объем продаж – для отдела сбыта объем продаж — это сумма поступивших средств от продажи клиентам заказанного товара. В эту сумму не включаются возвраты, неисполненные заказы, ошибки при исполнении заказов.

Количество продаж – количество позиций по исполненным заказам, исключая количество позиций возвратов, неисполненных заказов, ошибок.

Эти показатели должны учитываться и рассчитываться для каждого МПП отдела продаж, по клиентам, с которыми работает данный МПП.

Для того, чтобы измерять результативность, необходимо сравнить достигнутый результат с эталонным (или плановым), т.е. измеренная результативность есть отношение фактического результата к эталонному (запланированному).

Таким образом, результативность МПП будет измеряться следующим образом:

Рез = (ОбФакт/ОбПлан * ПозФакт/ПозПлан), где

Рез – общая результативность МПП;

ОбФакт – фактический объем продаж;

ОбПлан – плановый объем продаж;

ПозФакт – фактическое количество позиций в исполненных заказах;

ПозПлан – плановое количество позиций в исполненных заказах.

Денежное вознаграждение состоит из двух частей – постоянной (базового оклада) и переменной (премия).

Базовый оклад должен различаться у МПП в зависимости от квалификации, опыта работы, стабильности в работе, объема исполняемых функций и т.д. Достигается такое различие через установление категорий МПП: от стажера до ведущего МПП. Базовый оклад изменяется (повышается) с повышением категории.

Переменная (премиальная) часть напрямую зависит от результативности сотрудника. Таким образом, итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:

ЗП = Окл + ПремТариф * Рез, где

ЗП – итоговая заработная плата МПП за месяц;

Окл – базовый оклад МПП соответствующей категории;

ПремТариф – премиальный тариф (в частном случае ПремТариф = Окл);

Рез – общая результативность МПП.

Если мы хотим обеспечить мотивацию и заинтересованность сотрудников также и коллективном результате (результате всего отдела), то в формулу зарплаты вводится результативность всего отдела, но влияние результативности всего отдела на личную премию будет на уровне 0,2-0,4.

Таким образом, окончательная формула расчета заработной платы МПП выглядит следующим образом:

ЗП = Окл + Прем.Тариф  *  Результ. Специал. + Прем.Тариф * Результат.Отдела*0,2

Базовые оклады устанавливаются таким образом, чтобы итоговая заработная плата (ЗП) при результативности ~0,7 соответствовала среднерыночной заработной плате соответствующего специалиста, т.е. фактически премию (доход, превышающий среднерыночный) МПП начинал получать только при результативности, превышающей 0,7.

Принцип достижения минимальной результативности

Для того чтобы система мотивации работала эффективно, необходимо введение так называемой минимальной результативности (РЕЗмин), ниже которой заработная плата падает достаточно резко. В общем случае минимальная результативность устанавливается на уровне 0,7. Если МПП не достигает планки минимальной результативности – он начинает получать только базовый оклад. Причем базовый оклад должен быть на 30-40% меньше среднерыночного дохода соответствующего специалиста. Таким образом, формула заработной платы дополняется условием минимальной результативности:

ЗП = Окл + ПремТариф * Рез, где

если Рез<РЕЗмин,  то Рез = 0

Пример расчета зарплаты для двух специалистов (менеджеров по продажам):

Специалист Первый

Факт

Эталон

Результативность

Объем (руб.)

88 000

100 000

0,88

 Детали (шт.)

205

300

0,68

 Общая результативность

0,60

Специалист Второй

Факт

Эталон

Результативность

 Объем (руб.)

97 000

100 000

0,97

 Детали (шт.)

290

300

0,97

 Общая результативность

0,94

Всего по отделу

Факт

Эталон

Результативность

 Объем (руб.)

185 000

200 000

0,92

 Детали (шт.)

495

600

0,82

 Общая результативность отдела

0,75

Оклад специалистов равен 300 у.е.

Премиальный тариф равен 200 у.е.

Минимальная результативность – 0,70

Первый специалист не получает свою личную премию, т.к. его результативность меньше минимума, но получает оклад и премию за отдел.

Зарплата каждого специалиста будет равна:

ЗП Первого = 300 у.е. + 0 + 200*0,75*0,2 =300 + 0 +30 = 330 у.е.

ЗП Второго = 300 у.е. + 200*0,94 + 200*0,75*0,2 = 300 +188 +30 = 518 у.е.

Понятно, что второй специалист получил свою премию за нужный компании результат, а первый остался без премии за низкую эффективность работы. Причем низкую эффективность специалист может показывать очень короткое время – 2-3 месяца, а затем либо сам покидает компанию, либо компания с ним расстается. Таким образом,  данная модель производит «естественный» отбор наиболее результативных и эффективных сотрудников.

Необходимые условия

  • Показатели результативности должны строго учитываться, быть доступными для просмотра в любой момент времени с рабочего места специалиста (в автоматизированной системе должен быть стандартный отчет по куратору с данными показателями);
  • В автоматизированной системе учета показатели должны относится к конкретному МПП, система не должна допускать оформление заказов клиенту, если не указан специалист;
  • Необходим рациональный и взвешенный подход к установлению эталонов (планов) по каждому показателю – для этого необходима четкая статистика по продажам (суммы – позиции) для каждого МПП минимум за год;
  • Необходимо явным образом ввести категории МПП, установить критерии и механизм перехода МПП из категории в категорию, зафиксировать должностные обязанности МПП каждой категории;
  • Необходимо оптимизировать технологию работы МПП регионального отдела: с одной стороны – разгрузить специалистов от неквалифицированной (технической) работы (чистый ввод позиций заказов занимает от 30 до 40% рабочего времени специалиста, а оформление первичных бухгалтерских документов и финансовые сверки с клиентами – до 12%), с другой стороны – загрузить их необходимыми функциями, такими как поиск и привлечение клиентов, расширение клиентской базы. Кроме того, необходимо специалистам (в этом случае уже менеджерам по продажам) дать инструменты более эффективной работы по увеличению продаж – информационное и рекламное обеспечение, оптимальная ассортиментная политика, гибкие правила ценообразования, сегментация рынка клиентов, обучение методам эффективной технологии продаж и т.д.;

Вопросы и ответы по модели:

1. Не начнется ли в отделе конкуренция между сотрудниками за клиентов, конфликты и разрушение связей и взаимопомощи?

Сама по себе конкуренция между менеджерами явление нормальное и предлагаемая модель оценки и оплаты труда специалистов позволяет включить механизм соревнования между специалистами на основе объективной оценки результативности труда, уровня их компетенции и квалификации. Другое дело, что необходим механизм «распределения» новых клиентов между специалистами в том случае, когда клиент «приходит» сам, а также стимулирование активности специалистов в поиске и привлечении новых клиентов: региональная сегментация рынка клиентов, закрепление за специалистами географических регионов или направлений деятельности клиентов, обеспечение специалистов информационными материалами: каталогами, справочниками, базами данных и т.д. для осуществления активного поиска новых клиентов, рекламная поддержка с дальнейшим активным прозвоном потенциальных клиентов.

2. Возможно ли установление эталонов личной результативности, если даже у одного специалиста показатели результативности различаются в разные месяцы чуть ли не в разы? И каким образом в эталонах учитывать сезонность продаж?

Эталоны устанавливаются на основе анализа показателей за предыдущие периоды, и в соответствии с определением: эталон – это результат немного ниже максимально возможного при заданной технологии работы. Для разных категорий менеджеров эталоны будут разными. Причем можно ввести несколько «тарифных планов» для специалистов, которые отличаются разными уровнями эталонов, но и достижение более высокого эталона оплачивается по более высокому премиальному тарифу.

Учет сезонных колебаний должен осуществляться через изменение минимальной результативности (в «плохой» сезон – 60%, в «хороший» сезон – 90%), но сами эталоны нужно устанавливать по «хорошему» сезону. Если устанавливать эталон в зависимости от сезона, то получается зарплатный парадокс – оплата одинаковая как в сезон, так и  в несезон, но трудоемкость работы в несезон меньше, да и экономический результат для Компании в несезон меньше получается, но ответственность за это менеджеры по продажам не несут, хотя по сути своей менеджеры по продажам разделяют ответственность с Компанией за объемы продаж (как по числу сделок, так и по обороту).

3. Что делать, если специалисты не выполняют установленные планы, даже не достигают минимальной результативности?

Если специалисты «хронически» не достигают эталонной результативности, а тем более минимальной, то это говорит о том, что может быть эталоны установлены неправильно. «Неправильные» эталоны необходимо изменить, еще раз проведя анализ статистики достижения показателей результативности, проанализировав технологию работы специалистов, проведя ее оптимизацию.

Если же эталоны установлены правильно, т.е. норма не является «запредельной» и достижение ее возможно и уже данная норма достигалась специалистами, то это говорит о том, что специалисты не справляются со своей работой, не достигают того уровня результативности, который нужен Компании. С такими специалистами нужно расставаться. Предлагаемая модель зарплаты является механизмом «естественного» отбора эффективных сотрудников и «выдавливания» неэффективных.

Внедрение системы мотивации

При внедрении новой системы оплаты труда или при ее трансформации прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения.  Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, которым является система оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство фирмы и доверие к разрабатываемым мерам – основной вопрос внедрения компенсационного пакета.

Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты – все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения. Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций. Информирование сотрудников  должно содержать, как минимум, три этапа. Первый этап – это письменное и устное информирование персонала. Второй – специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации, связанные с новой системой компенсаций. И, наконец, третий этап – постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать и разъяснять компенсационную политику фирмы.

Наконец, когда модернизируется компенсационная система, то нужно оценить возможности предприятия платить те деньги, которые полагаются по новой системе. Достаточно часто встречаются ситуации, когда количество комиссионных может достигать таких сумм, что руководству компании становится неловко выплачивать такие деньги сотрудникам, и оно пытается задним числом аннулировать какие-то пункты компенсационной системы.

Отдельная проблема – мониторинг  эффективности новой системы компенсаций. Ряд выплат, бонусов или премий может быть рассчитан на достаточно отдаленную перспективу (премии по итогам года), а система вознаграждения должна сработать неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свои трудовые усилия в запланированное русло. Кроме измерения и отслеживания объективных показателей производительности труда работников, необходимо периодически определять удовлетворенность сотрудников новыми условиями денежного вознаграждения, для чего можно применять методы анкетирования и опросов. Результаты мониторинга компенсационной системы должны приводить к модификации условий и механизмов денежного вознаграждения.

Заключение

Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему вознаграждения работников, в которой отражаются управленческая идеология  и стоящие перед организацией стратегические цели. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации по разработке компенсационной политики организации, однако, создавая систему вознаграждения, следует помнить, что идеальных систем не бывает и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Следует также понимать, что и вновь создаваемая компенсационная система рано или поздно устаревает. Руководители компаний должны быть готов к этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке.

PS. В компании «Автозапчасти» после внедрения новой системы оплаты труда и мотивации МПП во всех торговых подразделениях объем продаж за год вырос на 36% (годовое задание по план-бюджету компании было 38%). Конечно, весь прирост нельзя отнести только за счет изменения системы мотивации, консультанты вместе с менеджерами компании изменили многие корпоративные элементы – была поставлена система бюджетирования, проведены определенные маркетинговые мероприятия, отлажен процесс управления торговым ассортиментом и т.д. Но эффективная система денежного вознаграждения также сыграла свою положительную роль в развитии компании.


[1] Понятие результативности и базовые принципы разработки эффективных зарплат взяты автором из статьи Кавтревой А.Б., «Решение сложных задач в области заработных плат», бюллетень «Рекламное Измерение» № 10 (75), 2000 г.

Comments are closed.