Система окладов на основе грейдов: проблемы и решения

Сосновый Александр , Гун Александр, консультанты.

Главной задачей управления организацией является создание системы надежного достижения поставленных Владельцами и Руководителями целей. Наиболее важным ресурсом в любой организации являются Руководители и персонал, и эффективное управление их деятельностью определяет успех бизнеса.

По нашему опыту, четко определенная система реалистичных (но обязательно напряженных) целей и построенная для их достижения структура оплаты труда является залогом успеха.

Традиционное представление о структуре материальной компенсации предполагает разделение денежного вознаграждения работников на постоянную (фиксированная зарплата, базовый оклад) и переменную (премии, бонусы) части.

При этом базовый оклад является гарантированным вознаграждением работнику за исполнение им должностных обязанностей на его рабочем месте. Фактически оклад отражает ценность (важность) данного рабочего места или должности для компании, а также отражает баланс спроса и предложения на рынке труда для данной специальности. Оклад, как правило, выполняет следующие функции:

  • гарантирует стабильность оплаты работника в компании (удержание рабочей силы);
  • стимулирует рост квалификации сотрудника (профессиональное развитие рабочей силы);
  • является оценкой профессионализма и ценности сотрудника (стимулирование карьерного роста и повышение профессионального и личного развития сотрудника).

Во многих российских компаниях  установление базовых окладов для должностей происходит из субъективных представлений руководителей о стоимости того или иного рабочего места. Нередки случаи, когда размер оклада зависит от «пробивной силы» работника, от его способностей и умений торговаться за свое денежное вознаграждение, от исторически сложившихся традиций в оплате и от других, не имеющих отношение к ценности и важности рабочего места факторов. С ростом компании отсутствие системы определения базовой зарплаты начинает приводить к сложностям в мотивации успешной деятельности персонала. Работники перестают понимать, почему на близких по важности должностях базовые оклады существенно отличаются, каковы критерии высоко и низкооплачиваемых рабочих мест, что необходимо делать, чтобы получить повышение оклада.

По нашему опыту, разработка комплексной и обезличенной, (т.е. максимально объективной), системы базовых окладов и премий становится актуальной для средних и крупных компаний при численности от 80-100 работников и при количестве должностных позиций разного ранга свыше 25-30.

Процесс создания такой системы требует от разработчиков опыта и квалификации и занимает порядка четырех — шести месяцев в компании среднего размера (в крупных компаниях этот срок больше).

Консалтинговый проект, о котором пойдет речь, длится более шести месяцев и в настоящее время этап разработки близок к завершению.

Заказчик -  международный аэропорт «Кольцово» в Екатеринбурге — один из ведущих аэропортов России. Сотрудничает с 65 российскими и зарубежными авиакомпаниями, которые напрямую связывают Екатеринбург со многими городами Европы, Азии, Северной Африки.

Пассажиропоток в «Кольцово» за последние полгода уже вырос более чем на 30 процентов, и, если такая тенденция роста сохранится, пассажиропоток через два года достигнет более 3 млн. пассажиров в год.

Особенность аэропорта как предприятия в разнообразии видов деятельности и, как следствие, большое количество и разнообразие структурных подразделений. Общее количество крупных подразделений на предприятии более 50, из них около 20 – это «штабные» (офисные) подразделения, а также более 25 – это производственные службы – подразделения, чья деятельность непосредственно связана с обслуживанием самолетов, пассажиров и грузопотоков. В состав аэропорта входят также кейтеринг (производство быстрого питания), бары, рестораны, зал официальных делегаций и VIP-зал, гостиница «Лайнер», ДК «Авиатор», культурно-спортивный центр, общежитие.

Количество сотрудников – около 3000 человек.

Одна из задач, которая была поставлена Заказчиком, была задача по разработке такой системы базовых окладов, которая должна ориентироваться на внутрифирменную ценность должности, учитывать рыночную стоимость соответствующего специалиста, мотивировать работников к повышению уровня своих профессиональных компетенций, быть гибкой, прозрачной, иметь единый механизм определения и изменения должностных окладов.

Диагностика системы оплаты труда (СОТ) в ОАО «Аэропорт «Кольцово», проведенная на первом этапе проекта, выявила особенности СОТ предприятия и определила приоритеты разработки.

Особенности СОТ в ОАО «Аэропорт «Кольцово»

Должностные оклады устанавливаются двумя способами: через тарифную сетку и по соглашению сторон, зафиксированному в трудовом контракте. При этом четких правил, по которым выбирается тот или иной способ, не обнаружено. Понятно, что трудовой договор – это исключение из тарифно-разрядной сетки, способ установить должностной оклад, который не попадает в тарифную сетку. Однако когда трудовые контракты составляют более 20% от численности персонала, исключения становятся правилом и говорят о дефектах тарифной системы.

Очевидно, что тарифно-разрядная система не «справляется» с разнообразием должностей и рабочих мест и, главное, у нее не хватает гибкости подстраиваться к изменениям на рынке труда, к изменениям рыночной зарплаты по многим специальностям. Опять же, четких правил присвоения той или иной должности соответствующего разряда не обнаружено.

Существующая тарифно-разрядная сетка не дает ответа на вопрос – почему разные должности имеют один разряд, на каком основании уравнены в окладах — Повар (бригадир), Диспетчер по обеспечению питания пассажиров, Водитель автомобиля-экспедитор комплексной бригады и Старший техник – лаборант. Вероятнее всего, выравнивание должностей происходит на субъективных, неформализованных основаниях – попытка подогнать сетку под рыночные ожидания работников.

Отсутствие системности, формализованности и гибкости существующей тарифной сетки, субъективизм при определении разрядов, отсутствие правил повышения окладов приводит к сложностям в привлечении и удержании работников.

Надбавки и доплаты можно считать условно-постоянной частью общего вознаграждения работников. При этом есть надбавки и доплаты, которые обусловлены трудовым законодательством (доплаты за работу в ночное время, в праздничные и выходные дни, в тяжелых и опасных условиях и пр.), а есть надбавки, которые устанавливаются самим предприятием. Количество таких доплат слишком велико, большинство доплат выступают в качестве «подпорок», компенсируя несовершенство тарифной системы. Доплаты за руководство бригадой, доплата за классность, доплата за стажировку и пр. – это все попытки компенсировать некоторые факторы должности, которые не учтены в тарифной сетке. Такое количество доплат и надбавок приводит к усложнению процесса управления зарплатой, к необоснованному (или обоснованному, но внесистемному) повышению зарплаты, к возможности злоупотреблений в сфере зарплаты.

При разработке новой СОТ необходимо проанализировать все существующие надбавки. Большинство из них включить в должностной оклад (учесть при оценке должностей), оставив лишь те, которые регулируются законом, и те, которые не связаны со значимостью должности (надбавка за стаж).

Особенности мотивации персонала предприятия

Исследование мотивационной структуры работников проводилось в соответствии теорией иерархии потребностей Маслоу и с теорией трудовой мотивации Герцберга о разделении мотивационных факторов на две группы — базовые (гигиенические) и содержательные (или факторы-мотиваторы).

В качестве методов получения информации были использованы анкетирование на удовлетворенность трудом и уточняющие интервью.

Анализ удовлетворенности трудом и ценностно-мотивационной структуры персонала предприятия показало, что в основных производственных подразделениях наблюдается крайне низкая степень общей удовлетворенности, что свидетельствует о неблагоприятной обстановке, сложившейся с мотивацией работников в данных подразделениях. Основные факторы неудовлетворенности связаны с размером зарплаты и системой зарплаты. В результате, работники не чувствуют себя защищенными, нет уверенности в стабильности – это свидетельствует о низкой лояльности по отношению к предприятию. Негативно воспринимается качество управления рабочим процессом, очень низка удовлетворенность условиями труда на предприятии. Важнейший фактор мотивации – условия для профессионального роста и развития оцениваются работниками также очень низко.

На основании полученных данных был сделан вывод, что на предприятии сложилась неблагоприятная ситуация с удовлетворенностью трудом у работников. Негативные оценки по основным факторам мотивации, которые очень важны для работников, позволяют оценить положение с мотивацией на предприятии как критическое.

Кроме удовлетворенности, в исследовании измерялись уровень трудовых ценностей у работников. Для работников оказались приоритетными ценности высокой зарплаты, хороших условий труда и гарантий стабильности и занятости. Содержательные ценности (связанные с непосредственно содержанием работы)  приоритетны только для некоторых подразделений. В целом, структуру трудовых ценностей работников предприятия можно характеризовать как консервативную, слаборыночную. При такой структуре трудовых ценностей работники заинтересованы в стабильности и патернализму со стороны предприятия, что повышает значимость для мотивации и лояльности комплекса социальных льгот и бенефитов. При этом высокая зарплата является самой приоритетной ценностью, и ее низкий уровень может резко демотивировать работников.

Одним из эффектов демотивации персонала является рост нарушений дисциплины: производственной и технологической, а также повышенная текучесть персонала, что также выявилось в результате диагностики.

В результате анализа приказов по личному составу был выявлен рост нарушений в 2007 году. Крайне негативным представляется факт роста таких категорий нарушений как невыполнение указаний руководителей и нарушение правил внутреннего трудового распорядка. При этом необходимо учесть, что в приказы попадают те нарушения, которые невозможно скрыть, т.е. явные и «публичные». В реальности нарушений больше, но руководители зачастую их скрывают, т.к. фиксация нарушений может привести к наказанию (депремированию) всего подразделения.

Основной вывод, сделанный консультантами гласил:

Система оплаты труда на предприятии не выполняет своей основной функции – стимулировать работников на эффективный и результативный труд. Наоборот, СОТ предприятия постепенно «выталкивает» наиболее эффективных и квалифицированных работников. У остальных наблюдаются признаки незаинтересованности в работе – нарушения трудовой дисциплины, низкая эффективность, нарушения технологий и снижение исполнительской дисциплины.

В целом система оплаты труда отражает консервативные представления о персонале как о трудовом ресурсе. В настоящее время многие успешные компании поняли простую истину – персонал является одним из главных конкурентных преимуществ предприятия, без которого все остальное – это мертвое железо и камень.

Предприятие проигрывает конкурентную борьбу на рынке труда за квалифицированные кадры. В долгосрочной перспективе это ставит под угрозу реализацию планов развития аэропорта, его перехода на новые технологии, превращения предприятия в лидера в своей области.

Для исправления существующего положения было предложено провести изменение системы определения базовой заработной платы на основе грейдирования должностей и рабочих мест предприятия.

Грейдная система базируется на оценке «значимости» должности для предприятия. Значимость (ценность) должности измеряется в баллах по определенной методике.  Близкие по ценности должности группируются в грейды.

Должностные оклады устанавливаются в зависимости от грейда должности.  Для каждого грейда устанавливается  5-ти разрядная вилка окладов – от минимального оклада до максимального. Минимальный оклад 1-го разряда устанавливается на уровне ниже рынка на 10-15%, Нормальный оклад 3-го разряда – соответствует среднерыночному значению оклада, максимальный оклад для данной должности (5 разряд) – выше рынка на 15-20%.

Повышение разряда по должности должно происходить в результате аттестации (формализованной оценки персонала). Других способов повысить разряд не должно быть.

Безусловно, сохраняются надбавки и доплаты, предусмотренные трудовым законодательством РФ. В отношении остальных надбавок и доплат необходимо принимать специальное решение с обоснованием целесообразности той или иной надбавки. Часть надбавок будет включена в должностной оклад, т.к. будет учтена в оценке должностей при разработке грейдной системы.

Технология разработки грейдно-разрядной системы

Перечислим основные моменты в методике разработки и внедрения системы базовых окладов, которые были использованы в данном проекте:

Определение факторов оценки должностей

Для того чтобы упорядочить имеющиеся в компании должности по их внутрифирменной ценности, необходимо было выработать факторы оценки. Они должны быть едиными для всего набора должностей (от генерального директора до уборщицы), учитывать специфику деятельности компании, быть простыми для понимания и оценивания.

Определение факторов оценки для предприятия проводилось в несколько этапов. Сначала в интервью с руководителями подразделений выявлялись их представления о том, как и по каким критериям они оценивают работу своих подчиненных, что является наиболее важным для той или иной должности. По итогам интервью консультанты выделили 12 факторов оценки, а экспертная группа, в которую вошли руководители подразделений, выбрала их них наиболее важные. Таким образом, было определено девять ключевых факторов оценки значимости должностей для данного предприятия:

  1. Уровень управления сотрудниками;
  2. Ответственность технологическая;
  3. Ответственность финансовая, материальная;
  4. Опыт работы;
  5. Уровень специальных знаний (квалификация);
  6. Уровень контактов;
  7. Сложность работы;
  8. Условия работы;
  9. Цена ошибки.

Каждый из ключевых факторов оценки должности был разделен на шесть уровней (A, B, C, D, E и F) и сделано краткое текстовое описание каждого уровня. В результате получилась таблица ключевых факторов, по которой можно было проводить оценку всех существующих на предприятии должностей.

Основные проблемы:

  1. Формулировка критериев оценки;
  2. Краткое, простое и однозначно понимаемое описание уровней для каждого фактора.

Решение проблем:

  1. Применение групповых методов работы с руководителями подразделений. Предоставление им примеров критериев, которые уже использовались на других предприятиях;
  2. Оценка формулировок на группе экспертов, многократное изменение и «оттачивание» текста описания уровней.

Проведение оценки должностей по разработанной таблице критериев

Оценка каждой должности проводилась руководителями подразделений – для подчиненных должностей. Руководители, выступая в роли экспертов-оценщиков, используя предложенную табличную форму, должны были указать уровень фактора, соответствующего должности, и вес каждого фактора для данной должности по 5-балльной шкале. В процедуре оценки принимал участие также представитель от консультантов, который просил обосновать ту или иную оценку, проставленную экспертом, иногда полемизировал с ним, опираясь на описания должностей, полученные ранее в ходе анкетирования и уточняющих интервью. Этим достигалась большая объективность в экспертной оценке.

Итоговый балл по каждому из факторов определялся путем умножения балла уровня на балл значимости фактора. Суммирование итоговых баллов по всем девяти факторам давало суммарный балл значимости должности в компании. В результате все должности были выстроены в иерархию в зависимости от полученного суммарного балла.

Основные проблемы:

  1. Обеспечение объективности оценок – часть руководителей склонна завышать оценки должностей, часть – пытается занижать.

Решение проблем:

  1. Расширение экспертной группы – в качестве экспертов дополнительно привлекались заместители руководителя подразделения, сотрудники службы персонала. При необходимости использовались независимые эксперты, хорошо знающие специфику деятельности предприятия и функционал оцениваемых должностей.
  2. Переоценка некоторых должностей – в случае явного завышения или занижения оценок – проводилась повторная оценка с более тщательным обоснованием того или иного балла.

Построение грейдно-разрядной таблицы

Иерархию должностей разбивают на категории (грейды) близких по полученным оценкам должностей. Для этого используется сначала формально-статистический способ – вся совокупность суммарных оценок разбивается на 9 интервалов, отсекая по десять перцентилей (90% распределения, 80% распределения и т.д.).

Далее определяются границы получившихся категорий (грейдов).

Основные проблемы:

  1. Некоторые должности все-таки «выбиваются» из грейдов, т.е. представление о должности не совпадает с аналитическим, оценочным. Грейдная таблица не выглядит «гармоничной».

Решение проблем:

  1. Проводим процедуру общей, недифференцированной оценки грейдов руководителями подразделений и топ-менеджерами на «гармоничность» распределения должностей по грейдам.
  2. Проводим дополнительную оценку по критериям;
  3. Согласуем «попадание» должности в тот или иной грейд с топ-менеджерами. Как правило, в ходе согласования  в начальную расстановку вносятся коррективы.

Уточнение систем мотивации для различных подразделений

Эта работа проводится экспертным путем силами консультантов, топ-менеджеров и руководителей подразделений.

Для построения грейдной сетки необходимо четко зафиксировать различные пропорции оклада и премии в среднемесячном доходе сотрудников, определить процент премиальной составляющей в зависимости от категории персонала.

Установление размеров должностных окладов для каждого грейда

Для установления для каждого грейда «вилок» для должностных окладов необходимо подобрать информацию о предлагаемых рынком труда среднемесячных доходах для ключевых специальностей предприятия (окладах, премиях и бонусах).

Для каждой должности внутри грейда разрабатываются разряды (в нашем случае пять). При построении грейдной сетки выравнивается уровень доходов (оклад+премия) для работников, находящихся на одном разряде внутри грейда.

Основные проблемы:

  1. Получение достоверных и надежных данных по среднерыночным доходам ключевых специалистов
  2. Обеспечение единообразия и дифференцированности премиальной системы

Решения проблем:

  1. Сведения о рынке зарплат в регионе обеспечивала служба персонала предприятия. Эти сведения были предоставлены специализированной фирмой в результате специального исследования рынка труда Екатеринбурга
  2. Процент премиальной части дифференцировался в зависимости от категории персонала – управленческий, основной, вспомогательный и обслуживающий. Для каждой категории был определен и согласован свой процент нормализованной премии.

Сравнение новой грейдной сетки с предыдущими окладами

Сравнение новой грейдной сетки с предыдущими окладами обычно выявляет должности, которые либо были недооценены, либо переоценены. В случае недооценки, т.е. когда старый оклад меньше минимального значения по новой системе, оклад у сотрудника повышается до минимального уровня. Если же должность была переоценена в предыдущем периоде, т.е. старый оклад выше максимального значения по новой системе, то либо сотруднику устанавливается меньший оклад (с соблюдением всех юридических норм), либо, в случае несогласия, сотруднику подыскивается другая работа (внутри или вне компании). Данная проблема является наиболее сложным и конфликтным моментом при внедрении новой системы базовых окладов.

Внедрение новой системы базовых окладов

Этот этап работы в данном проекте в настоящее время только планируется к проведению, однако наш опыт позволяет утверждать его необходимость проведения в данной конфигурации.

Параллельно с разработкой новой системы базовых окладов и премий проводится разработка процедуры аттестации (оценки персонала), на основании которой и производится установление новых окладов сотрудникам, перевод их на новые условия оплаты.

Оценка сотрудника формируется на основании трех оценок – самооценки, оценки непосредственного руководителя и оценки экспертов (как правило, «внутренних клиентов»).

Оценка производится:

  • по профессиональным компетенциям, соответствующим критериям оценки должности;
  • по результативности труда;
  • внутрикорпоративным критериям.

Оценка по профессиональным компетенциям показывает, соответствует ли сотрудник установленному для должности грейду. Оценки по результативности труда и критериям корпоративности используются для более четкого установления разрядов внутри грейда.

Результаты аттестации и соответствующие кадровые решения определяет специально создаваемая комиссия, возглавляемая Генеральным директором предприятия.

Как правило, в ходе первой аттестации возникает много сложных и конфликтных ситуаций, которые можно снять назначением «испытательных сроков» для части сотрудников. Эти сотрудники проходят повторную (внеплановую) аттестацию через четыре – шесть месяцев.

Одновременно с новой системой базовых окладов необходимо разработан социальный пакет: набор льгот, зависящий от грейда, к которому относится должность. Теперь грейд четко и однозначно отражает статус сотрудника, его положение в компании.

Переход на новую систему базовых окладов сопровождался интенсивной информационной подготовкой как руководителей подразделений, так и самих сотрудников. Во всех подразделениях проводится презентации новой системы, каждому сотруднику раздаются информационные материалы, на внутрикорпоративном сайте размещается страничка, посвященная новым условиям определения и изменения должностных окладов.

Мониторинг результатов введения новой грейдной системы.

Длительность этого этапа — до повторной аттестации.

В этот период служба персонала компании отслеживает:

  • реализацию кадровых решений Аттестационной комиссии (увольнения, перевод на другие должности, прием новых сотрудников, другое);
  • осуществляет мониторинг действия новой грейдной системы оплаты труда;
  • подготавливает вопросы для рассмотрения на повторной аттестации.

Таким образом, на предприятии в результате совместных действий консультантов и руководителей разных рангов создается единая грейдная система базовых окладов и премий, направленная на надежное достижение стратегических целей бизнеса.

 Приложения к статье: Приложения к статье_Кольцово

 

 

 

 

 

Comments are closed.