Оценка персонала с применением модели компетенций

Сосновый А., Гун А.

Оценка сотрудников по компетенциям – не новая методика в управлении персоналом. Однако разработка компетенций «с нуля» поможет сделать технологию максимально эффективной для конкретной компании.

Цели проведения оценки по компетенциям могут быть разными – от увольнения не отвечающих требованиям компании людей до повышения доходов персонала. В случаях, когда система базовой зарплаты выстроена на основе грейдов, – одной из основных проблем становится вопрос продвижения сотрудников по шкале грейдов или разрядам внутри грейда. Необходимо, чтобы установление нового разряда (и нового оклада) базировалось на достаточно объективных критериях оценки, и принятие кадровых решений должно быть «автоматическим». Это подразумевает наличие соответствующих алгоритма и формально-логической процедуры, минимизирующих субъективные факторы – симпатию или антипатию со стороны руководителей.

В настоящее время часто используемая технология оценки персонала – методика, основанная на модели компетенций.* При ее разработке используются два подхода:

  • адаптация под требования компании готовых моделей, созданных в результате исследований управленческого опыта лидирующих организаций – как правило, иностранных;
  • создание модели компетенций «с нуля» с помощью внешних консультантов или самостоятельно.

Проект процедуры оценки

В одном из проектов требования заказчика – известной IT-компании кратко формулировались так: «Разработать технологию и провести оценку персонала (примерно 250 человек) на основе созданной для каждой должности модели компетенций. Кроме того, при оценке сотрудника учитывать его результативность за последние полгода работы. Срок разработки и проведения оценки – 4 месяца».

Важно отметить, что в компании уже были внедрены система грейдов и премиальная система. Разрабатывая технологию оценки персонала, руководство рассчитывало, помимо прочего, и на более эффективное их использование. Для реализации проекта был выбран вариант создания модели компетенций «с нуля», т.к. типовые модели, как правило, зарубежные, так или иначе требуют переработки и адаптации для отечественных предприятий. С точки зрения реализации данная технология, возможно, менее выигрышная по времени, но не будет восприниматься как «чужеродный продукт» с непонятными формулировками. Кроме того, при активном участии менеджеров и специалистов в разработке компетенций выявляются дополнительные плюсы, а именно:

  • руководители более четко структурируют требования к конкретным должностям;
  • первые лица компании могут видеть, как представители среднего менеджмента транслируют стратегические планы и задачи сотрудникам;
  • результаты оценки «спокойно» воспринимаются персоналом.

Оценка персонала проводится для того, чтобы:

  • выяснить, соответствует ли квалификация сотрудника занимаемой должности;
  • принять обоснованные и взвешенные решения по установлению для каждого сотрудника оклада, соответствующего разряду грейдной сетки;
  • подготовить планы развития для ключевых специалистов и менеджеров компании;
  • мотивировать сотрудников и руководителей к организационным и профессиональным изменениям, повышению эффективности деятельности.

Разработанные модели компетенций в дальнейшем можно использовать при подборе новых сотрудников.

Корректировка окладов – самая «очевидная», но отнюдь не главная цель оценки персонала. С помощью этой процедуры производится «инвентаризация» человеческих ресурсов компании. Это важно как в условиях бурного расширения деятельности и роста числа сотрудников, так и в сложные времена, когда нужно «сделать паузу» и понять, соответствуют ли стратегическим планам уровень профессионализма и возможности большинства работников.

Процедура оценки позволяет компании донести до сотрудников свои требования к ним, а также показать, в чем конкретно они отвечают ее ожиданиям, а в чем — нет. Изменение окладов -  логическое следствие оценки этого соответствия и форма сообщения компании об уровне этого соответствия.

Реализация любого подобного проекта естественно начинается с составления подробного плана-графика. В данном случае был летний период, и следовало учесть графики отпусков руководителей и ведущих специалистов основных подразделений. Разработку разделили на три этапа – по функциональным подразделениям (см. табл. 1), после чего были подведены итоги.

Таблица 1. График реализации проекта

Этап Подразделения 1 месяц 2 месяц 3 месяц 4 месяц
1 Коммерческое
2 Производственные
3 Обслуживающие
Подведение итогов

Проект процедуры оценки персонала на всех своих стадиях сопровождался постоянным информированием сотрудников – как в личном общении, так с помощью рассылок. На внутрикорпоративном сайте помещалась новостная страничка, посвященная проекту.

Составление списка компетенций

Реализация проекта началась с составления списка компетенций. Их разделили на три группы: профессиональные и личностные – для всех сотрудников компании; управленческие – для тех сотрудников, должность которых предполагает управление подчиненными..

На первом этапе было сформулировано более 80 компетенций для коммерческого подразделения; на втором – дополнительно около 50 профессиональных компетенций для производственного отдела; на третьем – добавились порядка 30 компетенций для административных и обслуживающих подразделений. Большинство из них снабжалось кратким описанием с тем, чтобы все понимали их однозначно.

Количество навыков и умений не ограничивалось, и не проводилось их «отсева» по приоритетности. Важно было учесть мнение каждого руководителя.

Основные проблемы, возникшие в начале проекта:

  1. Сложности в определении значимости компетенций, устранение их пересечений.
  2. Формулирование профессиональных компетенций и их описание с учетом специфики бизнеса компании.
  3. Угроза упустить действительно важные для должности компетенции.

Решение проблем:

  1. Применение групповых методов работы с руководителями подразделений. Предоставление им примеров, которые уже использовались на других предприятиях.
  2. При составлении списка компетенций – учет трудоемкости последующего «расписывания» по поведенческим уровням..
  3. Многократная проверка и подтверждение списка компетенций руководителями разных уровней.
  4. Оценка формулировок группой экспертов, «оттачивание» описаний.

Выбор и описание ключевых компетенций

После определения всех возможных навыков и умений персонала встал вопрос: все ли они необходимы для составлении профиля компетенций конкретных должностей? Руководителям отделов следовало выбрать ключевые компетенции (профессиональные, личностные, управленческие) и заполнить специальную таблицу (см. табл. 2).

Таблица 2. Определение ключевых компетенций

Компетенции Описание компетенций Список должностей отдела
Должность 1 Должность 2 Должность 3
Блок 1. Профессиональные
Компетенция 1 Х Х
Компетенция 2 Х Х
…..
Блок 2. Личностные
Компетенция 1 Х Х
Компетенция 2 Х
…..
Блок 3. Управленческие
Компетенция 1 Х Х
Компетенция 2 Х
…..

При этом были введены следующие ограничения для каждой должности по количеству компетенций:

  • профессиональные – от 5 до 10;
  • личностные – от 4 до 7;
  • управленческие – не более 7;

Кроме того, было введено ограничение – не более 18 компетенций  всего. Естественно эти правила были не столь категоричными и строгими, так как всегда есть должности, которым и 18 компетенций «мало». Но для большинства должностей они приемлемы.

Налагаемые ограничения связаны, во-первых, с тем, что при большом количестве компетенций вклад оценки каждой их них в суммарную оценку сотрудника невелик, во-вторых, с трудоемкостью «ручной» обработки результатов.

Далее было установлено по пять уровней выраженности ключевых компетенций и описаны их поведенческие индикаторы (см. прил. 1). В этой процедуре принимали участие руководители отделов и служб. Фактически была составлена 5-балльная шкала оценки.

Основная проблема, возникшая на этом этапе, – дискретный характер описаний поведенческих шкал. Решение ее заключалось в кропотливом и неоднократном изменении формулировок руководителями и экспертами..

Процедура оценки

Оценку каждого сотрудника проводили руководители подразделений и два эксперта, которые по должности взаимодействуют с ним. Проблема заключалась в обеспечении объективности оценок: одни склонны их завышать, другие – занижать. Кроме того, на этот параметр могут влиять личные взаимоотношения с руководителем и экспертами. При значительном рассогласовании оценок выясняются причины, и после этого либо проводится повторная оценка сотрудника, либо заменяется/ привлекается дополнительный эксперт, либо процедура осуществляется совместно со службой персонала, при этом приводятся примеры и аргументы.

Определение результативности работы

Для каждого сотрудника, подлежащего оценке, была рассчитана средняя результативность работы за последние 6 месяцев. У большей части персонала компании оплата труда зависит от выполнения месячных или квартальных планов, поэтому результативность этих работников выражается в проценте выполнения личных планов. У остальных – в измеримых показателях их деятельности.

На совместном обсуждении с руководством компании было принято решение, что вклад результативности работы сотрудника в окончательную оценку  будет рассчитываться по следующей формуле:

Балл за результативность = Процент по результативности * 0,2

при этом  % результативности  =  баллам результативности

Пример расчета представлен в Таблице 3.

Таблица 3. Расчет результативности оценки персонала

Количество компетенций Итоговая оценка по компетенциям Результативность, % Результативность, баллы Итоговая оценка
10 35 80 16 51
15 42 90 18 60
20 75 80 16 91

Как видно из таблицы, вклад результативности в итоговую оценку не зависит от количества компетенций, поскольку должности, для которых выделено небольшое их число, – относительно просты (секретарь, кладовщик, водитель и т.д.), и для них важен именно результат работы. Для более высоких должностей, особенно руководящих, важность демонстрируемых компетенций больше.

Статистика по  результативности  работы сотрудников показала, что максимальное значение этого показателя может быть 120%. Таким образом, наибольшее число баллов  в итоговую оценку от параметра «результативность», которые сотрудник может получить, составляет 24 .

Основная проблема возникала при расчете результативности сотрудников, у которых нет личных планов или объективных измеримых показателей. В этом случае применялся экспертный метод – решение принималось руководителем и внутренними клиентами (сотрудниками других подразделений организации, которые наиболее часто пользуются услугами оцениваемого)

Обработка результатов и подготовка кадровых решений

(здесь я ничего не поняла)

Далее была произведена первичная обработка данных (см. табл. 4):

  1. Итоговая оценка – сумма баллов по всем компетенциям.
  2. Итоговый балл рассчитывался по формуле:

Итоговый балл = 0,6 * Оценка руководителя + 0,4 * Средняя оценка экспертов

  1. Оценка рассчитывалась по формуле:

Оценка = Итоговый балл + БаллРезульт,

где БаллРезульт – оценка средней фактической результативности (РезФакт) за последние 2 квартала:

БаллРезульт = Результативность * 0,2

  1. Возможная максимальная оценка для каждого конкретного сотрудника:

Max балл = Итоговый балл max + БаллРезультМакс, где

Итоговый балл max = Число Компетенций *5

БаллРезультМакс = 24

  1. Далее вычисляется процент от максимального значения:

Процент от max = оценка / max балл

  1. Формируется проект кадрового решения. Была установлена следующая взаимосвязь между результатами оценки и установлением разряда грейдной сетки (см. табл. 5)

Таблица 5. Грейдная сетка окладов

1 разряд 2 разряд 3 разряд 4 разряд 5 разряд
Процент от максимальной оценки 20–40 > 40–60 > 60–80 > 80–90 > 90–100

Естественно проект кадрового решения – это только основа для принятия «реальных» решений.

Согласование и принятие кадровых решений

Процедура согласования кадровых решений заключается в следующем:

  • анализ результатов оценки персонала руководителями подразделений;
  • уточнение результатов совестно со службой персонала;
  • подготовка руководителями проектов кадровых решений по своему подразделению;
  • обсуждение и утверждение кадровых решений правлением компании.

Решение до сотрудников доводят руководители подразделений чаще всего в присутствии представителя службы персонала. Если работник не согласен с результатами оценки, то в течение трех дней с момента их оглашения он имеет возможность подать апелляцию в письменной форме в HR-отдел. Назначается дата рассмотрения апелляции правлением компании, и принимается окончательное решение.

***

Существует много методик оценки, в том числе и по компетенциям. Новизна данного подхода – в самостоятельной разработке набора профессиональных компетенций, из которого можно выбрать уникальные для каждой должности. Кроме того, с помощью описанной процедуры решается проблема связи оценки сотрудника с грейдной системой должностных окладов и подготовкой проектов кадровых решений. Следующий шаг – автоматизация процесса оценки на основе одной из ERP-систем.


* Набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для достижения стратегических целей компании.

Comments are closed.